蒂姆·库克的崛起：从IBM西区走出的运营终结者

第10章 IBM西区——蒂姆·库克的崛起

在北卡罗来纳州的罗利市，IBM办公室的下班时间是下午4点12分，几分钟内，停车场便热闹非凡。IBM以官僚主义和严格纪律著称，在托马斯·沃森（ThomasJ.Watson）的领导下形成了空军文化，这种文化在他1971年退休后仍延续了很多年。员工的车辆陆续离开后，停车场只剩下一辆车，一直停在那里直到深夜，通常要到9点或10点以后。

这辆车在周末也会出现在停车场，常常孤零零地停在那里，这也是主人专心致志工作态度的写照。蒂姆·库克高大挺拔，眼神坚定，姿态端正，散发着沉稳自信的气质，看起来就像是从IBM总部选角来的高管。他来自阿拉巴马州的一个小城镇，1960年出生，是三个儿子中的老二。库克并没有什么明显的天分，但以小说里那样的勤奋弥补了这一点。

在高中时期，他多次被同学评为“最勤奋的学生”，随后去了奥本大学（Auburn University），学习工业工程。 他走了一条传统的道路，进入了计算机行业，1982年加入IBM，正值PC成为行业标准的时代，唯一的例外是苹果公司。库克的专长没什么光鲜亮丽或改变世界的热情，与库比蒂诺（苹果总部所在地）的氛围大相径庭。

当然，没有人会想到，在三角园区（Research TrianglePark）的PC部门工作时，会有人“举起海盗旗”。但库克在IBM工作了12年，正值该公司从几乎所有产品自产自销，转向外包给亚洲的战略转型期。库克在物料管理方面的效率极高，虽然没什么华丽的外在表现，但在帮助IBM和PC克隆机几乎将苹果逼入破产边缘的过程中，库克发挥了关键作用。

库克的工作纪律为他奠定了良好的基础，仅几年后，他就被选中参加杜克大学福库商学院的夜间MBA项目，该项目旨在培养未来可能执掌IBM部门的潜力股。1992年，库克晋升为北美地区的履行总监。对这位31岁的年轻人来说，此举是个巨大的信任票，他正因精明的谈判和执行准时制生产而声名鹊起，这种方法在需要时采购所需的物品，从而不需要压货。

然而，IBM正身处困境。这家曾长期稳居全球最有价值企业的公司，突然失去了这个名号，并在1991至1994年间，累计亏损150亿美元，被迫重组服务业务。库克转投PC批发商智能电子公司（IntelligentElectronics），担任高管，让这家成本膨胀、资产闲置的企业重回正轨。1997年， 他晋升为康柏公司副总裁——这是他梦寐以求的职位。

康柏于1982年率先克隆了IBMPC，到1997年已成为“克隆之王”，营收达340亿美元。库克加入康柏几个月后，苹果公司的猎头便开始联系他。他婉拒后，对方迅速使出了标志性招数：和乔布斯单独会面。

方枘圆凿

乔布斯愿意与库克会面本身，本身就证明，他在离开苹果公司的这12年里，他学到了很多。乔布斯年轻时，非常痛恨IBM及其所代表的一切。苹果公司最著名的电视广告——1984年超级碗上推出的麦金塔广告——把IBM描绘成一个奥威尔式的“老大哥”，扼杀创新。但IBM在将产品以合理价格推向大众市场方面，却比苹果更具战略眼光，且盈利能力更强，只不过在与那些更高效完成这些琐碎工作的公司竞争中，IBM却败下阵来。

年长的乔布斯深谙此道。重返苹果后，他想聘请一位能代表他所有不足之处且不喜欢深思的人。当时37岁的库克，恰好符合务实高效的运营高管，完美契合这一角色。尽管库克以冷酷、冷静和精明著称，但乔布斯还是凭借灵感和希望说服了他。库克后来神秘地说：“你耳边有个声音在说，‘向西走，年轻人，向西走，’”他曾回忆道：“听起来毫无道理，但我的直觉告诉我，‘去吧！’我就跟着直觉走了。”相比苹果公司自我塑造的形象，库克的性格显得非常格格不入， 甚至当《彭博商业周刊》为他制作封面时，还把他的笑脸放在“非同凡想”几个大字的下方——致敬“那些疯狂的人”——并把文字重新排列，颠倒了含义：“致那些理智的人，团队合作者，问题解决者，圆孔中的圆钉。”在库克加入苹果公司前不久，一位高管也加入了评估，他评价说：“我记得他不仅在工作上，就连健身、饮食都非常谨慎和有条理。

我能察觉到，他生活中的一切都非常井井有条。”库克的精神与18世纪的德国哲学家伊曼努尔·康德（Immanuel Kant）极为相似，后者的日常生活非常规律，人们甚至可以根据他散步的时间来校准手表。他对秩序的热忱正是苹果运营所急需的。康柏的管理非常好，但苹果则是一团糟。库克立即展现出了自己的价值。当时担任运营临时负责人的乔·奥沙利文被委以重任，负责指导库克熟悉业务。

他的目标是把自己11年的经验浓缩起来，给库克提供八周的在职培训，于1998年4月左右开始。仅仅两周后，两人就认为，没必要再继续培训了。“在我离开他时，他对苹果的了解已经超过了我，”奥沙利文说：“那人思维敏捷，理解力强，记忆力惊人——说实话，几乎跟照相机似的。”在第一次主持全球经理运营会议时，库克就提出了极高的标准。

每周的回顾会议上，与会者会讨论前几天出现的问题、需要立即解决的事项和即将面临的挑战。这些会议通常持续90分钟，有时会超过两小时。库克接手的第一天，每周的回顾会议几乎持续了13个小时。 他坚持腰深入理解每个项目的细节，并要求对每个项目的复杂性了如指掌。如果一位经理在汇报时预测，他们的团队会在周五前交付200050件产品，即使汇报过程非常冗长，库克也会记住这个数字。

因此，当下周这位经理说，“是的，我们达到了目标。我们完成了20万件，”库克会严肃地看着他，问道：“那50件呢？”如果没有为库克的会议做准备，就是自取其辱。如果一位经理在解释情况时说：“看，如果我们能包下一架747，我们的问题就解决了，”库克会冷冷地回应：“如果？”随后是一片死寂。那位经理本以为自己会得到表扬，结果只能结结巴巴地回答：“嗯，全球对747的需求很高，我们正想弄一架。”库克会插话说：“所以你们没有包一架747？”经理会低头，支支吾吾，直到库克追问：“你们不知道那周要生产十万台？为什么不知道？”库克要求精准，实际上是在教授精准，让所有同事都明白精准的重要性，以便他的下属也能教导他们的下属。尽管那次长达13小时的会议堪称前无古人，但库克每周五和高管们举行会议时，通常会变成一场4个小时的审查，深入剖析全球组织中与供需相关的120多页Excel数据。

这些数字特别多，需要打印在特殊的大号纸张上。库克刚入职时，会议中并非所有人都戴眼镜；几年后，所有人都戴上了。尽管他的要求可能显得枯燥乏味，但库克追求很高的标准，而他本人就是这些标准的鲜活例证。他每天早上早早就去健身房，六点就 到公司。他工作时间长且非常规律，苹果公司甚至为他安排了两名行政助理，两人分班工作：一人从早上六点工作到下午两点，另一人从下午两点工作到库克下班。

库克的几位同事也都有两名助理，表明库克已经打造出了自己想要的文化环境。即使在每年一度的“百人会议”上——乔布斯在圣克鲁兹为他最喜爱的几位副手举办的闭门会议——库克的日程安排也从未改变。有人回忆说，自己曾在凌晨五点去酒店健身房晨练，却发现满头大汗的库克已经练完了。许多高管都曾与乔布斯和库克共事，他们不禁会把两人做对比。

一位高管表示，乔布斯很难相处，因为他的情绪会突然从零飙升到一百。“蒂姆，”此人补充道：“是从36到36。”然而，这种变化却更令人不安，因为太不寻常了。一位前苹果公司副总裁表示，判断库克是否不高兴的标志是他会说：“我就是不明白。”此人补充道：“当他说出这句话时，你会看到地上有小水渍——那是人们身上流下的汗水。”

库克厌恶平庸，这一点和乔布斯非常相似，但表现方式截然不同。他会不断要求经理们提供层层叠叠的信息，做不到的那些人会觉得摸不着头脑，也暴露了那些喜欢说大话的人。父母都知道，只需要用几个“为什么”的问题，就能耗尽一个孩子的知识，最终导致孩子产生挫败感，只能编答案。库克的提问就是这样；他对数据和规划的记忆力和理解力超强，在库比蒂诺是独一无二的。

一位级别较低的高管回忆说，库克会在会议前拦住走廊里的人，快速浏览他们的电子表格。一分钟内，他就可能发现一个错误。“如果一个数字错了，他就会对整个电子表格失去信任。我们只知道他是个终结者机器。比如，他能看出你在说谎……我的老板会说：‘如果他点名让你回答，你答错了，他下周还会再问。如果那次也错了，他永远不会再点名让你回答。’”当然，库克并非事事都掌握，但原则上，所有细节都逃不过他的注意——即使是每台设备上只值几分钱的螺丝钉。然而，他能把所有拼图碎片拼凑起来，把握全局。“如果你给他一个提案，他会翻到第30页第7段，要求进一步详细讨论，”一位曾向他汇报的人说：“他能从宏观层面迅速切换到微观细节，再回到宏观层面，真的是令人惊叹。”

库克能让成年男女“落泪”。有人曾经对他大喊大叫，离开会议室，再也没回来。他对这些事件丝毫没有歉意。就像乔布斯一样，库克只想要顶尖人才。如果你不适合，他不会搭理你；留下的人都适应了。这种做法可能并不愉快，但非常有效。富士康首次押注库克的名声很快超越了苹果公司总部。苹果硬件部门的负责人乔恩·鲁宾斯坦邀请库克去荷兰，和一家名为朗讯的公司谈判，想推动Wi-Fi成为行业标准，而库克展现出的谈判技巧令他惊叹。

当时，苹果还不是大公司，但库克成功掌握了朗讯业务的每一个细节，了解真正的成本，从而提出了一个很低的报价，并说服他们，即使在规模化生产后仍能获利。“蒂姆反复强调价格，”鲁宾斯坦说：“简直就是一次直肠检查。”与此同时，库克拉拢了拥有类似经验的盟友，巩固了他在运营部门的风格。他聘请比尔·弗雷德里克（BillFrederick）负责物流，杰夫·威廉姆斯（JeffWilliams）领导采购，杰基·海恩斯（Jacky Haynes）管理业务流程。

这三人都在IBM工作了十多年，且都在杜克大学获得了MBA学位。而他们还只是冰山一角。大量有IBM经验的人才涌入了库比蒂诺，IBM高管甚至戏称苹果为“IBM西部分公司”。在和供应商谈判方面，库克喜欢教导同事要“大胆且不妥协”。时任图形副总裁的马克斯·佩利（MaxPaley）回忆说，他一开始并不明白这是什么意思。

库克会以一种平静而深思熟虑的语调说：“永远……不要……害怕……一定要……不妥协。”这是什么意思？库克是在说要当个混蛋吗？佩利不确定，但后来他逐渐理解并尊重了这一点。“他真正想表达的是，人们在商业谈判中——即使是和供应商谈判——通常会想弄清楚：什么是合理的要求？他们能做到什么？”佩利说：“而他是在说，‘你们根本不知道！

你们不知道供应商实际上能做到什么。所以不要害怕要求太多。把你们想要的一切都说出来，能要什么就要什么。如果他们做不到，他们自然会说不。” 富士康是这种策略的早期试验案例。库克想引入第二家组装商，来降低iMac业务对LG的依赖，苹果提出的要求确实很过分——而富士康希望打持久战，展现出愿意不惜一切代价拿下订单的决心。

“郭台铭始终不惜一切代价让苹果成功，”一位参与首款iMac项目的资深工程师表示：“郭台铭早就有了长远眼光。在初创期的艰难岁月里，他愿意牺牲任何东西——无论是利润还是员工的个人生活——来确保项目成功。他很有远见。我认为，他甚至在苹果公司自己意识到之前，就预见到苹果会长期成功。