从保时捷到斯柯达再到沃尔沃 58岁策尔默将如何“救火”？

作者：kimsu

最近，沃尔沃汽车董事会宣布了一项人事任命，现年58岁的克劳斯·策尔默（Klaus Zellmer）为下一任总裁兼首席执行官，最迟将于2027年10月1日正式履新。

众所周知，当下的沃尔沃正在经历一个传统豪华品牌在电动化转型中的典型困境，首先是处境的“上下夹击”，向上是BBA的降价下探，向下是国产新能源的智能化上攻，沃尔沃腹背受敌；其次，电动化投入巨大但回报周期漫长，导致短期利润承压；最后是销量下滑，中国市场跌幅尤其之大，拖累了全球销量表现。

而在这个节骨眼上，沃尔沃选人的逻辑却有些反常，没有选择一位电动化技术狂人来当“救火大队长”，而是押注了克劳斯·策尔默这位“老汽车人”，这背后的潜台词究竟是什么？

1.1%利润率背后：沃尔沃的真实处境

近年来，沃尔沃管理层动荡较为频繁，2022年塞缪尔森结束首个十年任期，将帅印交给了前苹果高管骆文襟（Jim Rowan）。然而，这位在消费电子和科技领域深耕30多年，对科技转型高度敏感的“管理大师”，任期仅持续不到三年，就于2025年3月黯然离任。75岁的塞缪尔森以临时身份回归“救火”，如今又将在2027年将接力棒交给策尔默。

四年之内三次更换全球CEO，足以说明这家豪华品牌在转型关键期的焦虑与摇摆。这背后，是早已老生常谈的业绩承压之痛。2025年，沃尔沃全球销量同比下降7%至71万辆，营业收入下滑11%至3573亿瑞典克朗，营业利润更是从223亿瑞典克朗骤降至3亿瑞典克朗，出现近十年来首次年度亏损。

进入2026年，情况未能有所好转，颓势进一步加剧。今年二季度，沃尔沃实现营收777亿瑞典克朗，同比减少17%；营业利润‌8亿瑞典克朗‌，营业利润率仅为1.1%。销量层面同样承压，大中华区作为沃尔沃最重要的市场之一，2026年上半年零售约5.32万辆，同比下滑27%，其中二季度降幅扩大至35%。

面对颓势，沃尔沃也没有坐以待毙，推出了公司成立99年来规模最大的一次新品攻势。除了宣布从现在起至2030年底将陆续推出13款全新车型以外，沃尔沃还传达出了几个十分明晰的信号。

根据计划，到2030年，沃尔沃整车共用零部件比例将从当前的10%提高至30%；与吉利集团共享供应商对应的采购支出占比从约80%提高至90%以上，这些措施预计将降低约5%的物料成本。同时，在欧美市场，沃尔沃计划直接复用已投入的SPA2、SPA3平台和自研HuginCore计算平台，分摊成本、提升效率，单车投资将远低于SPA3首款车EX60。

沃尔沃的目标已经十分明确，即：实现长期息税前利润率超过8%，让每一辆车都赚钱。只是从沃尔沃当下的处境来看，想要实现这一目标并不容易，毕竟从1.1%到8%，这之间可是7倍多的差距。

沃尔沃需要一位会赚钱的CEO

表面上看，从斯柯达挖人来执掌沃尔沃，存在某种“错位”。斯柯达是大众旗下的品牌，主打高性价比和规模化路线，沃尔沃则是定位高端的北欧豪华品牌。但沃尔沃汽车董事长李书福的一句话点破了此次任命的核心：“策尔默同时拥有高端豪华品牌和大众化量产品牌的管理经验，并具备带领企业应对转型和市场变化的经验”。

当下，沃尔沃的品牌溢价权正遭受着不小的挑战。以最为重要的中国市场为例，市场之内卷价格战之激烈，迫使沃尔沃走上了一条降价之路。2025年，沃尔沃多款主力车型就都出现了“上市即降价”的情况，降幅高达十多万元。2026年，情况加剧。比如全新XC70，指导价41.19万元的车型，9月限时价22.99万元，叠加限时优惠及国家补贴后最低能达到19.99万元，较指导价直降超21万元。

人尽皆知“以价换量”绝非长久之计，但要摆脱这一怪圈却并非易事。沃尔沃当前的需求已经十分明晰，既要守豪华、维持品牌溢价，又要攻规模、快速上量以摊薄成本，这“既要又要”的平衡术究竟该如何实现？策尔默的履历就正好踩在了沃尔沃的痛点上。

他的职业生涯始于1997年，以董事会成员助理身份加入保时捷，此后在保时捷法国、保时捷北美等分支机构历任销售与营销要职，在保时捷工作超过20年。2020年，其转入大众品牌负责销售与营销，2022年7月起执掌斯柯达。

任职期间，策尔默交出了一份十分亮眼的成绩单。2025年斯柯达营业利润达‌25亿欧元‌，营业利润率达到‌8.3%‌，不仅创下利润纪录，还攀升至欧洲市场销量第二的位置。电动车板块的表现尤为突出，2026年上半年斯柯达纯电车型Elroq和Enyaq合计交付10.82万辆，同比大增48.3%，其中Enyaq成为斯柯达品牌最畅销的纯电车型。

骆文襟的黯然离场让沃尔沃意识到靠“跨界”的逻辑来主导转型的路子是行不通的，而策尔默这种懂豪华，也懂走量，更懂如何赚钱的综合能力，才是如今的沃尔沃最为稀缺的东西。‌‌

策尔默的“考题”

但即便经验在前，策尔默也并非毫无考验。单论处境，沃尔沃就比斯柯达复杂很多。斯柯达不需要和BBA竞争，它只需要比现代、起亚、标致做得更好就能赢。但沃尔沃不一样，它既要向上竞争，和BBA以及日渐崛起的新能源豪华品牌比拼号召力，又要向下防守，避免被“性价比”选手抢走同一批客户，两条线都不好打。

更关键的是，斯柯达是走量品牌，沃尔沃是豪华品牌，竞争逻辑完全不同。低价市场拼的是“性价比最大化”，把成本控住、把量跑起来就能成；高价位市场拼的却是“品牌体验差异化”，用户买的不是参数，而是品牌调性、服务体验和身份认同。斯柯达的成功经验，并不能百分百复刻于沃尔沃身上。

与此同时，中国市场的特殊性也无法被忽视。一方面，策尔默的履历亮点集中在欧洲，中国市场是他相对陌生的战场，却也恰恰是沃尔沃最头疼的区域。而中国和欧洲环境差异巨大，竞争节奏和决策逻辑完全不同，策尔默如何在中国市场打开局面，是他需要面对的考题。

另一方面，作为最为重要的市场，中国也是沃尔沃产品攻势中权重最高的区域之一，13款新车中，有6款车是专为中国市场开发的，且将更多地使用吉利的机械平台、电子电气架构、零部件和供应链，由中国团队参与产品定义。

诚然，“放权”已经成为了外资品牌如今在华的‌生存法则和本土化转型的核心逻辑，但代价也同样清晰。一个豪华品牌的“独特性”是其溢价的核心来源，而当沃尔沃的底盘、电池、电机甚至软件都来自吉利共享体系时，消费者为什么要为“沃尔沃”三个字多付钱？这是策尔默需要回答的问题。

对于沃尔沃而言，选择策尔默本质上是想找一个能救业绩的“经营者”，先活下来，再去谈转型。而这位在大众集团工作近30年、深谙欧洲市场电动化转型之道的德国高管，能否带领沃尔沃走出业绩低谷、重塑电气化竞争力，并与大中华区管理团队一同扭转沃尔沃在华的处境，也将成为未来两年全球汽车市场关注的焦点。