带出一批羽毛球世界冠军的李矛教练的人才培养心法

假期刷到著名羽毛球教练李矛的视频号，看了他的一系列最新访谈视频，发现他培养人才的方法非常有意思。他的一些方法对于企业的人才培养也很有借鉴意义，所以我总结了其中的一些关键要点放入本文。

先给不太熟悉羽毛球的读者介绍下李矛是谁：他是著名的男单羽毛球教练，手下培养出了孙俊、董炯、李炫一、朴成焕、李宗伟、谌龙等一批世界冠军。他先后担任过韩国、马来西亚、印尼和中国羽毛球国家队教练。

一个教练，能在截然不同的文化、体制、队员底子上反复点石成金，说明这个人是真有本事。他脑子里那套“怎么把人带出来”的逻辑，一定不是靠运气就能解释的。

我用这篇文章来尝试拆解李矛教练的人才培养心法。

1. 拒绝对所有人用一把尺子

李矛最较劲的一件事，就是反对“统一标准”。他在访谈里说，不能用一套大运动量指标去要求所有运动员。

当年谌龙32岁、一身老伤，上面下文件要求所有球员按照“3000米×6组、共1.8万米”练体能，李矛当场买了火车票走人。

他认为，让老将跟二十岁小年轻拼长跑，除了把膝盖磨废，没有任何收益。老将靠球感、节奏、经验打球，不是靠腿。

回到企业，也是一样的道理：如果忽略员工个人特质的差异性，给全员上同样的培训课程和项目，很可能会磨掉你最贵的人才。

最有效的人才培养，应该是因地制宜、因人施教，按员工的潜质、短板、阶段定制，而不是拿一张考卷考所有人。

2. 训练质量远大于堆数量

李矛说，国家羽毛球队30年前就提过高质量精细化训练，可至今还困在“指标化“泥潭——把训练效果等同于跑了多少圈、打了多少组多球。

他的逻辑是：衡量标准是练会了多少，不是练了多少。每堂课有明确目标，结束靠数据复盘，把训练转化成赛场竞争力，而不是完成指标。

企业搞人才培养，也很容易陷入同样的陷阱：太多关注培训做了多少学时、考试得了多少分、轮了几个岗——这些都不是最重要的。

HR对于人才培养项目真正应该盯的是：这个人回去后，真能解决哪类问题了？真能给企业带来哪些价值的提升？把培训KPI从培训时长改成培训效果，才是衡量高质量人才培养的真正标准。

3. 把网前小球搓到极致：精准补短板

李矛在马来西亚国家队接手李宗伟时，这人已经是优秀选手，但网前小球打得很糙。李矛干的第一件事，是让李宗伟单手插兜，只用一只手处理网前球：如果一只手都能控住，两只手就能赢。

后来中国运动员林丹评价：李矛带出来的球员网前都特别细，你根本不敢随便放网。

企业的人才培养也是一样，找到员工”卡脖子“的那个关键短板，然后精准补缺，这才是人才差异化培养的最佳打法。

4. 蒙眼训练、搭高台：用夸张难度逼出极限

李矛发明过“夸张训练法”：在球网上架一张棉被，让运动员看不到出球动作，逼他全神贯注；在韩国他搭一米多高的台子，让陪练站上去模拟扣杀，要求队员别想线路，先接住再说。

其中逻辑是，把难度人为加大，回到真实场景就轻松了。他甚至说杀球是“用脚杀球”。人一旦进入忘我境地，再难的动作也变得简单。

企业的人才培养里也有一种方法叫：拉伸任务（stretch assignment）。给高潜员工一个比他当前能力高一格的项目、一次跨部门任务、一个救火难题。

经历了这样的拉伸历练，员工再回到常态状态下，他就游刃有余了。

5. 把“停止权”交给运动员：内驱力是第一生产力

李矛有个“开心训练法”。以前多球极限训练，逼着球员练120个都坚持不下来；他把停止权交给运动员自己——什么时候喊停由你定。

结果李宗伟最多一次练了1000个。李矛说：从“要你练”变成“我要练”，数量反而远超强制。他还说，马来西亚当年球队资金有限，在海外没有后勤保障、一桶球20美金，这种困难的境况反而逼出了队员的“我要学”的劲头。

同理，对企业人才的培养，不是靠管出来的，而是想办法创造一种环境和土壤，让人才可以自己长出来。给他目标、资源、自主权，别替他把工作的节奏安排死。

自驱力一旦点燃，你拦都拦不住。

6. 选材开放：把人才基本盘做大

李矛用法国队崛起举例：法国羽毛球能百花齐放，核心是参赛权开放。像波波夫兄弟以家庭为单位自主训练，照样能拿国际大赛资格。

反观某些国家，参赛权攥在协会手里，体系外的好苗子几乎出不了头。他的提醒是：通道单一，就会漏掉散落民间的天才。

俗话说：英雄不问出处。企业的人才培养也应该秉承不拘一格降人才，人才不能只认学历、资历、科班等因素。

放大人才入口，给那些多元背景、体系外、跨界的人留上升口子，把选材池做大，良将才可能持续冒出来。

7. 人才培养逻辑：把方法沉淀下来

李矛如今在国内大学当客座教授，他不教具体怎么搓球，而是"讲选材的底层逻辑，讲怎么因人施教，讲如何保护老队员的运动寿命"。

他说，带出一个世界冠军能风光一时，"把科学带队员的法子留给基层的土壤，后劲或许才刚刚开始"。培养人，最终是培养一套能复制的方法。

企业的人才培养也不能只盯"出几个明星员工"。真正的组织能力，是把带人方法论沉淀下来、传给各级主管——制度、流程、手册、案例等，让好法子不随人走。

最 后

企业人才培养的一些常见做法中，加给人才的那些"量"——更多课时、更多考核、更长流程、更密检查——如果换不来真质量，就是在磨掉他。

把尺子收一收，把自主权还给员工本人，人才自己会冒出来。这就是李矛在视频里反复强调的事。

如果明天只想做落实一件事，建议就从李矛提到的"一人一策"开始：挑出最看重的高潜，别再给他们排同样的培训课、列同样的书单，坐下来和每人聊半小时——他现在最缺的短板到底是什么，写下来，下个季度再看会了没。

看准人、给对法、肯花时间，坚持长期主义，必会收获好的结果。

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