从盘活一栋酒店，到激活一座城市：锦江政企合作的新解法

这几年，地方国资与酒店集团的合作明显多了起来。

越来越多文旅集团、城投平台、省级旅投和央企地产公司，开始把酒店放进存量资产盘活、城市更新和文旅产业升级的大框架里。

随着政企合作深入、国资需求深化，酒店集团与国资存量之间的合作，也正在进入一个新的阶段。

过去行业更多比拼品牌数量、开店速度和加盟能力。如今面对城市更新、文旅升级和国资运营等更复杂的需求，地方国资寻找的已经不只是一个酒店品牌，而是能够长期运营资产、持续导入客流，并把酒店接入城市产业和文旅消费体系的合作伙伴。

政企合作考验的，是能不能把一项资产长期经营好，并放大它对城市文旅消费的价值。

作为大型国有酒旅集团，锦江既熟悉国资体系，又拥有长期市场化竞争积累下来的品牌、运营、会员、供应链以及多板块协同能力。锦江是如何把这些能力重新组合并落在国资存量上，正成为行业观察这个赛道的典型样本。

从“挂一个牌子”，

到“盘活一类资产”

近两年，锦江先后与广东省文旅厅、中铁二局地产集团、辽宁文体旅集团、六安城投等展开战略合作，此前还有江西长旅、四川旅投、贵州酒店管理集团等。从老宾馆、景区物业到城市更新项目，乃至文商旅体展，合作场景越来越深入。

国资存量首先要解决的，是让资产重新入市。

这类物业比普通单体酒店更复杂，有的是运营几十年的老宾馆，有的是培训中心、疗养院和景区物业，还有一些来自城市更新项目。物业条件、市场环境和目标客群不同，很难用同一套产品解决。

因此，第一步往往不是选品牌，而是先判断这栋资产适合做什么。

从锦江近年来的合作来看，这条路径已经比较清晰：先做资产和市场诊断，再根据区位、客群、物业条件和投资强度确定产品方向，最后匹配合适的品牌和运营体系。

辽宁大厦

始建于1959年的辽宁大厦、拥有近百年历史的辽宁宾馆，以及辽宁八方大厦、辽宁人民大厦，本身就是完全不同的资产。

锦江根据项目条件，分别选择锦江国际、丽笙精选、潮漫等不同品牌及产品，以“量体裁衣”的方式重新匹配资产与市场。

安徽六安市当地拥有红色旅游、生态康养和水利休闲等资源，锦江在产品布局上进行了区分：云居进入生态景区，白玉兰承担城市接待功能。不同品牌面对不同客群，也对应不同的资产经营逻辑。

这也是多品牌矩阵在国资存量市场里的价值。从高端、度假到中端、经济型，从城市商务物业到景区项目，不同品牌背后对应的是不同的资产解决方案。

白玉兰酒店六安桃李店

品牌确定之后，还要进入改造和落地阶段。与新建酒店相比，老物业往往面临结构复杂、投资预算有限、筹开时间紧等问题，对供应链、工程协同和筹建效率提出更高要求。

锦江与中建二局此前合作的中建锦江都城成都春熙路太古里店、青岛中建郁锦香酒店，就是这一能力组合的体现。

双方将中建二局的施工资源与锦江GPP数字化采购及供应链体系结合，从装修到开业用时约5个月，再进入专业化运营阶段。

锦江都城成都春熙路太古里店2025年平均入住率接近88%，平均RevPAR近360元，多项经营指标稳居同商圈同档位酒店第一梯队，成为锦江布局成都核心商圈的标杆之一，也为同类存量资产盘活提供了参照。

从资产诊断、产品定位，到品牌匹配、供应链采购、改造和筹建，锦江输出的已经不只是一块品牌招牌，而是一条相对完整的存量资产再开发链条。

地方国资非常看重这点。存量资产的问题，实际在于原有的产品已经无法适应新的市场。

一栋物业可以重新装修，品牌也可以更换，但如果定位、产品和运营方式没有改变，资产价值就很难真正恢复。

所以锦江在做的，是先判断资产适合做什么，再决定用什么品牌、投入多少、如何落地，才是存量重新进入市场的起点。把不同类型的国资存量，重新变成能够被市场接受、能够持续经营的酒店产品。

中建锦江都城成都春熙路太古里酒店

从盘活资产到持续经营，

锦江怎么把酒店接入城市客流？

资产重新入市，只完成了资产盘活的前半程。

酒店开业以后有没有稳定客源，房价能不能撑住，经营能不能持续，才真正决定一笔资产有没有被盘活。对于城投类项目，这个问题尤其明显。

丽芮酒店

锦江与深圳罗湖文旅局合作的丽芮项目就很有代表性。

罗湖拥有罗湖、文锦渡、莲塘三大口岸，是深港跨境消费最活跃的城区之一。随着“港人北上”从餐饮、购物向休闲度假、文化体验延伸，一个问题逐渐显现：客流很大，但相当一部分仍停留在“当天往返”。

罗湖希望解决的，是怎么把人从“过境”变成“过夜”。

在这一合作中，罗湖提供口岸客流、产业空间、城市活动和政策资源，锦江则导入品牌矩阵、会员体系、运营能力、文旅营销和供应链。双方围绕“资源流量共享+产业供给升级”，把原本分散的资源重新连接起来。

会员体系成为其中一个重要接口。锦江荟超过2.3亿会员，可以与罗湖已有的入境旅游线路、餐饮、文创、景点和商业资源产生连接。反过来，口岸客流和本地文旅资源，又为酒店增加新的客源入口。

按照双方规划，罗湖本地餐饮、文创、景点门票等资源还可以接入锦江荟会员生态，酒店也将参与票根经济，把门店嵌入城市消费动线。

文旅营销也被放进了这套经营体系。云启·丽芮计划与罗湖深港文化月等城市级文旅IP联动，通过艺术快闪、本土品牌跨界、深港微度假产品和社交平台传播，把酒店营销直接接入城市活动的流量场。

上海三明大厦锦江都城酒店

上海三明大厦锦江都城，则提供了另一种城投项目样本。

这座位于上海的三明市国资物业，本身承担沪明合作交流窗口和三明城市展示中心的功能。

2024年，项目引入锦江都城3.0进行改造并于当年12月营业。2025年，上海三明大厦锦江都城综合RevPAR已超300元。

对于这类兼具城市窗口属性和经营属性的项目来说，公共功能与市场化经营并不冲突。通过品牌和专业运营，传统接待物业同样可以重新获得市场竞争力。

两个项目条件不同，但背后的逻辑是一致的：酒店不能脱离城市已有的产业和客流单独经营。

所以政企合作要解决的，是让一项国资物业从“开出一家酒店”，变成一门能够持续经营的生意。

从经营一家酒店，

到连接一座城市的文旅消费

国资真正希望盘活的，往往也不只有一栋酒店。

景区需要增加过夜客，赛事希望把人流留下来，老城区需要新的消费场景，旅投等国资平台手里的酒店、景区、交通和旅游线路也需要重新组合。

面对不同类型的存量资源，锦江并没有复制同一套模式，而是在酒店这个支点上，重新组合品牌产品、会员输客、酒旅打包、文旅营销和供应链能力。

上海锦江饭店

赛事就是其中一种：

2026年，锦江与辽宁文体旅集团的合作延伸至东北超赛事。球迷持赛事票根可以入住辽宁省内锦江旗下酒店并享受专属权益，部分门店同步设置赛事文创展示和销售，锦江还在哈尔滨、长春、沈阳、大连等多个城市提供赛事指定接待用房。

酒店不再只是赛事的住宿接待方。球迷来看一场球，背后还可以连接住宿、餐饮、文创和城市旅游，锦江在辽宁已经形成的酒店网络，也让这种合作从单店延展到多个城市。

锦江与辽宁文体旅的合作并没有停在“赛事+住宿”这一层。

依托锦江旅游，双方还将延伸至景区运营与目的地管理、旅游线路开发、康养度假等领域，并通过旅游产品和旅行团等方式持续向当地导入客流。

这意味着，锦江既能承接赛事带来的流量，也能主动组织客流，把酒店、景区、线路和度假产品串联起来，形成“以游带住、以住促游”的闭环。

把短期赛事流量继续转化为更长期的目的地消费，是单一酒店管理能力很难完成的事情。

锦江酒店品牌矩阵

类似的逻辑也出现在滇超和2025年全运会。在滇超合作中，锦江把云南区域酒店、会员权益与赛事票根结合。

十五运会期间，则通过酒店主题空间、城市快闪和岭南文化展示，把住宿与赛事、城市地标和本地文化连接起来。

旅投和景区项目，则是另一套逻辑。

2024年，锦江国际集团与四川省旅游投资集团合作成立合资公司，合作范围从酒店延伸到旅游交通、景区运营、旅游商品和餐饮等上下游资源，并围绕核心景区、环成都经济圈以及川西、川南等区域进行差异化布局。

四川旅投旗下的疗养院、培训中心、老牌宾馆等存量资产，也被纳入整体运营框架。

这类项目要解决的，是怎么让游客从“来过”变成“住下来”。

住宿产品决定游客是否过夜，度假产品、旅游线路、餐饮和体验内容，则进一步影响游客住几晚、消费多少。

锦江GPP采购平台页面

文旅和目的地营销，则对应另一类资源。

2026年，锦江在潮汕地区联合当地政企伙伴推出“潮风寄锦书”系列活动，以侨批文化为内容切口，把汕头、潮州、揭阳三地的酒店、非遗和人文体验连接起来，形成“住宿+非遗+人文”的消费场景。

文旅资源由此不只停留在景区展示，也可以进入住宿、体验和消费链条。

从这些合作可以看到，锦江面对的并不是一种标准化的“国资项目”。

先把存量资产变成可以经营的产品，再把酒店接入客流，最后让客流继续进入城市文旅消费的循环，这是锦江形成的一条完整路径。

酒店仍然是最先落下去的支点，但支点之后能撬动多大价值，才真正考验一家酒店集团的全链条运营能力。

政企合作，

正在重新定义酒店集团的能力边界

过去几年，中国酒店行业一直在谈存量市场，但过去讨论的更多集中在老店翻牌、单体加盟，以及连锁化率提升。

国资存量打开的，是另一块更复杂的市场。

这些资产除了经营回报，还承担城市接待、产业配套、景区服务、城市更新和目的地建设等功能。地方国资寻找的，是一个能够长期运营复杂资产、并持续沉淀价值的合作伙伴。

这对酒店集团提出了新的要求。过去扩张阶段，规模、品牌和加盟能力是核心竞争力。

进入更深的存量市场以后，资产诊断、产品重构、成本控制、客源导入和产业资源整合的重要性都会上升。

锦江近年来密集推进的政企合作，正是这一能力的体现。

它既身处国资体系，又长期参与市场竞争，既拥有酒店品牌、会员和供应链，也拥有酒旅之外的协同资源。过去分散在不同板块里的能力，如今开始通过一个个政企项目重新组合。

对于锦江，这是一块新的增长空间。

运营复杂存量资产、把酒店嵌入地方产业和文旅消费、让资产在完成改造后持续产生现金流，可能成为头部集团新的竞争维度。

锦江从盘活一栋酒店开始，用运营重新激活资产价值，再把这种价值延伸到城市文旅消费。

酒店依然是政企合作的起点，但它所连接的，已经越来越多地走向酒店之外。