丰田供应链加速中国化，日系系列护城河松动

撰文 | 吴 静

编辑 | 黄大路

设计 | 甄尤美

丰田系零部件厂商正感受到一种罕见的不安。

不安来自丰田计划在上海开发和生产的新一代雷克萨斯纯电动车。按照丰田已经公布的计划，新公司将于2027年以后投产，初期年产能约10万辆。

日本零部件企业原本期待，过去为丰田下一代车型开发的技术能够进入这一项目。但据日本媒体报道，在已经展开的零部件竞标中，不少项目最终被中国本土供应商拿下。

2026年2月，一家生产汽车控制拉索的中国零部件厂商在新年致辞中写道：“回顾2025年，我们拿下了丰田雷克萨斯项目等重要订单。在此由衷感谢全体同事。”

与之形成对照的是丰田系供应商的失落。

一家丰田合作企业的高管表示：“完全没听说这款中国SUV会采用日本的设备与技术。”

据其了解，日系企业在车身和电池相关零部件的竞标中收获有限。

这并非几笔订单的普通得失。过去，只要能够进入丰田的供应商体系，零部件企业通常就可以依靠长期共同开发、稳定质量和持续改善，与整车企业一起走向全球。

如今，在中国新能源汽车市场，合作年限已经不能自动转化为订单。丰田选择供应商时，更看重本地成本、开发速度和工程响应能力。

日系零部件企业真正松动的，是维系了数十年的“系列护城河”。

丰田本土化进入供应链核心

过去几十年，日本汽车产业建立了一套高度稳定的供应链体系。

以丰田为代表的整车企业，与电装、爱信、丰田合成、捷太格特等供应商长期协作，围绕产品质量、生产效率和成本持续改善。这套被称为“系列”的协作体系，是日本汽车工业竞争力的重要来源。

它也有一个前提：既有供应商必须跟得上整车企业的技术路线和经营战略。新能源汽车正在改变这个前提。

发动机、变速箱等机械技术曾经决定一辆车的主要竞争力。如今，动力电池、电驱系统、电子电气架构、智能座舱和软件的重要性迅速上升，整车开发与供应链协同的方式也随之改变。过去十余年，中国企业恰好在这些领域形成了较为完整的产业链和大规模应用能力。

传统机械零部件通常拥有较长的开发和验证周期，供应商与整车企业可以按照相对稳定的节奏持续改善。

在智能电动车领域，软件、座舱、辅助驾驶和电子电气系统需要频繁迭代，车型开发周期也被不断压缩。供应商不仅要交付合格产品，还要快速响应设计变更，并在开发早期进入项目。

丰田的变化并非突然发生。2023年，丰田就提出加快中国市场的电动化和智能化本地开发，并将扩大本地供应商基础、调整零部件设计和改革生产工程列为降低制造成本的重点。

2025年3月上市的广汽丰田bZ3X，是这一战略的阶段性结果。这款车由中国区域总工程师主导开发，广汽集团和中国技术企业深度参与，零部件采购也明显向本地供应商倾斜。对丰田而言，本地采购不仅是降低成本的手段，也是缩短开发周期、提高产品竞争力的重要方式。

同年2月，丰田宣布在上海设立独资公司，开发和生产雷克萨斯品牌纯电动车及电池。与把海外车型引入中国不同，新项目从规划、研发到生产都更贴近中国市场。丰田在中国的本土化，正由销售和制造进一步进入产品定义、技术开发和供应链选择。

日本供应商的失落还与雷克萨斯LF-ZC项目有关。丰田原计划把一体化压铸等新生产技术用于这款纯电轿车，但在2026年5月停止了LF-ZC的量产开发。部分日本零部件企业曾希望，此前为该项目准备的设备和技术可以在上海的新一代纯电SUV上继续使用，这一期待目前似乎并未兑现。

LF-ZC开发中止与上海项目的供应商选择，不能被简单写成直接因果。丰田也没有把上海车型定义为LF-ZC的后续车型。但两件事叠加后，日本供应商不得不面对一个现实：为丰田未来车型提前进行技术投入，已经不能保证获得下一张订单。

价格是日企失单的重要原因，但不是全部。

Strategy&的汽车零部件研究显示，按其所统计的头部供应商收入计算，中国企业的全球份额从2015年的约5%升至2025年的14%，接近十年前的三倍。其中，动力电池等电动化业务贡献了相当一部分增长。

在汽车零部件这个投资规模大、验证周期长、客户关系相对稳定的行业，十年间取得这样的份额增长，反映出中国供应商的竞争力已经不再局限于本土市场。

中国企业的优势也不再只是低价。日本一家零部件企业的高管坦言：“在价格方面，日本企业根本无法与中国企业抗衡。与此同时，中国企业的产品质量也已有很大提升。”

在中国市场，一款新能源车能否快速完成开发并按计划上市，还取决于供应商能否与本地研发团队同步迭代，快速处理工程变更。与传统日系供应商相比，中国企业更接近市场和研发现场，决策链条也往往更短。

因此，丰田供应链的中国化不是简单更换供应商名单。它反映的是整车开发逻辑的变化：供应商不仅要交付合格零部件，还要进入当地的产品定义和研发节奏。

系列关系不再自动带来订单

新一代雷克萨斯纯电动车释放的信号，让日系供应商开始重新判断自己在中国市场的位置。

过去，长期合作关系、稳定质量和对丰田生产体系的熟悉程度，可以为日系供应商构成较高的进入壁垒。如今，这些能力仍然重要，却不足以单独保住订单。

日本中央发条副社长胁坂一行表示，没有听说丰田将降低中国本土零部件的采购比例。他判断，短期内采购重新向日企倾斜的可能性不大。

双叶产业董事今井英树也表示：“完全感受不到丰田在提高日系供应商的供货占比。”

在他看来，广汽集团从车身开发阶段就已深度参与，传统日系供应商很难在项目后期重新切入。供应商能否在车型开发早期进入项目，正在决定它是否还有机会参与后续竞标。等到车型和技术方案基本确定后再争取订单，往往已经太晚。

并非只有丰田在打破这张旧网。

本田也提出扩大采购由中国供应商开发、并已经过市场验证的标准件。本田旗下零部件企业F-TEC社长福田祐一认为，本田大概率会在中国重新组织供应链，根据当地需求使用中国供应商的产品。

竞争由此超出了单个零部件的价格和质量之争。供应商能否配合中国团队的决策速度，能否进入当地整车企业的开发体系，正在成为新的准入门槛。

部分日系企业仍希望凭借质量和服务重新取得优势。

万宝井在中国获得了日产N6、天籁以及本田部分车型的配套订单，但受整车产量下滑拖累，利润减少5.76亿日元。公司社长平中勉认为，中国供应商出现质量问题后，车企可能重新重视日系企业的稳定性。捷太格特也承认难以在价格上击败中国厂商，因此希望用高品质方案吸引客户。

这种策略的难点在于，中国供应商正在不断提高产品质量。当其产品已经能够满足整车企业的基本性能和可靠性要求时，日企必须进一步证明，额外的质量投入能够给客户带来可以衡量的回报。否则，“品质更高”很难继续支撑明显的价格溢价。

中央发条已经开始重新审视成本与质量之间的关系。胁坂一行表示：“中国车企不像日系车企那样追求过剩的品质。我们将把这部分反映到成本中，以维持竞争力。”

这句话点出了部分日系供应商面临的真正问题。过去形成的质量标准和制造经验并非没有价值，但其中一些客户感受不到、也不愿为之付费的投入，正在被中国市场重新定义为成本。

竞争压力还不只存在于汽车零部件领域。

丰田自动织机表示，叉车等工业设备业务同样受到中国厂商冲击。社长伊藤浩一提出，公司不能继续只依靠销售设备，而要完善服务网络，通过产品全生命周期服务加强与客户的联系，并保持价格以外的竞争力。

从汽车零部件到工业设备，中国企业带来的挑战具有相似逻辑：当产品质量逐渐接近，传统日本企业很难继续只依靠制造经验、长期客户关系和品牌信誉维持溢价。

日系供应商面对的核心问题因此变得明确。它们失去的不只是某款车型的订单，而是过去那套依靠长期关系降低竞争不确定性的机制。今后的订单需要在每一个项目上重新证明。

日系供应商出现分化

面对不确定的未来，日本零部件企业并非只能退出中国。正在出现的分化表明，能否突破原有客户圈、建立本地研发能力，并跟随中国车企进入海外市场，将决定它们下一阶段的经营空间。

第一条路径是改变客户结构，不再只依赖日系整车企业。

利优比在中国不仅服务日系车企，也为进入中国市场的欧洲车企供货。相关订单相对稳定，使其在中国的两处生产基地保持盈利。公司还计划充分利用现有设备压缩生产成本，提高中国业务的盈利水平。

武藏精密工业则主动开发中国本土客户，已经获得比亚迪、吉利汽车等企业的悬挂零部件订单。

这些企业的经验说明，日系供应商不必与日系整车企业在中国的销量同步下滑。能否进入中国车企的供应体系，比能否守住原来的客户更能决定长期表现。

第二条路径是把研发和人才配置真正放到中国。

NOK成立于1939年，是日本主要的密封产品制造商之一。2025年3月，该公司在中国设立研发中心，希望根据当地汽车产业的电动化需求开发产品。

随着面向中国车企的销售增长，中国市场在NOK密封件业务中的表现有所改善。公司还计划利用中国客户进入东盟等市场的机会扩大业务，并加强中国与东南亚之间的人才流动。

本地研发的意义不只是缩短交货距离。它让供应商能够更早理解车型需求、参与工程决策，并把在中国形成的产品和开发经验带到其他市场。

对于习惯跟随日本总部和日系客户行动的企业，这是一项组织能力的重建。只有工厂、没有本地研发和决策权，并不是真正的本土化。

第三条路径仍然是技术创新，但新技术必须回答成本和量产问题。

爱信正在开发采用铝材的TEKIZAI车身方案，希望在传统车身制造与一体化压铸之间找到平衡。按照爱信的设想，这项技术可以用相对较低的初期投资减少零部件数量和不合格率。

技术创新仍然是日本供应商的重要竞争路径。但真正的考验是，新技术能否在制造效率、成本和实际应用价值上形成明确优势，而不是只延续过去的技术积累。

在中国新能源汽车市场，一项技术仅仅“更先进”已经不够。它还必须能够快速量产，并让整车企业看到明确的成本收益。

另外，开拓印度等增长市场，可以缓解日系供应商对中国和传统客户的依赖。

丰田计划于2029年上半年在印度马哈拉施特拉邦启用一座新的整车工厂，初期规划年产能约10万辆，首款车型为SUV。新工厂不仅面向印度市场，也将服务周边地区。

双叶产业也在印度建设计划于2029年投产的新工厂，希望借助丰田当地业务扩张获得新的增长空间。

但更换市场不会自动消除竞争压力。供应商仍然需要适应当地成本、车型需求和产业配套条件，而不能把过去的系列关系简单复制到印度。

更长远的压力来自中国车企出海。

随着中国品牌进入东盟，中国企业的产品、供应链和成本控制方式也被带入当地。丰田合成副社长安田洋表示，中国车企持续进入东盟，日系车企占比下降，严峻局面还会延续。

爱信社长吉田守孝坦言，公司目前已处于竭尽全力的状态，并将继续关注中国车企在东盟等市场的扩张。

捷太格特同样面临日系车企减产带来的压力。虽然广汽集团采用了捷太格特的助力转向系统，但整体采用数量尚未明显增加。公司希望寻找更合适的合作对象，弥补日系车企减产造成的业务缺口。

这意味着，日系零部件企业无法通过离开中国回避竞争。中国市场正在成为全球汽车供应链能力的试验场。在这里形成的成本控制、开发速度和工程协同模式，会随着中国车企走向东盟、欧洲乃至更多海外市场。

新一代雷克萨斯项目只是这场供应链变化的一个切面。

丰田上海项目并不意味着日本零部件产业已经失去竞争力，也不意味着丰田将全面放弃原有供应商。但它清楚地确立了一条新规则：长期合作关系不再等于稳定订单。

日系供应商能否把质量和制造经验转化为符合当地成本、速度和产品需求的解决方案，能否进入整车开发的早期阶段，才是新的竞争门槛。

对于这些企业而言，真正需要守住的已经不是丰田采购名单上的原有位置，而是持续进入下一代车型的能力。