星巴克，重新学做中国生意

作者｜画画

星巴克的门店终于开到新疆了。

9 月 29 日，乌鲁木齐国际大巴扎和天山国际机场，两家门店同时开业。一家融入非遗文化，一家以“丝路驿站”为设计理念。

从 1999 年进入中国内地，到走进新疆，星巴克用了 27 年。

有意思的是，就在这家全球咖啡巨头不断扩大中国版图时，它也在重新调整经营中国的方式。

一、先扩张，再收权

1999 年，星巴克在北京国贸开出中国内地首店。

当时，中国消费者对咖啡的认知尚在建立。星巴克需要推广产品，也需要让人们接受一种新的消费场景：在咖啡馆里工作、聊天，或者只是坐一会儿。

“第三空间”成为星巴克重要的品牌理念。咖啡、空间、服务与品牌形象共同构成一套体验，门店则是这套体验最直接的载体。

这套模式的优势在于可复制。通过统一的产品、服务和空间标准，星巴克得以将品牌体验带到更多城市。

但星巴克最初进入中国，并没有选择全面直营，而是借助区域合作伙伴开拓市场。北京、上海等地的合作经营，帮助它逐步建立门店网络。

随着中国业务发展，星巴克开始向产业链更深处延伸。

2009 年，它推出采用云南咖啡豆的凤舞祥云综合咖啡；2012 年，星巴克亚洲首个咖啡种植者支持中心在云南普洱成立；2017 年，它推出首款中国单一产区咖啡豆。

这些动作让中国市场不再只是全球产品的销售地。

云南咖啡种植、产地支持和本地产品开发，都逐渐进入星巴克的经营体系。

同样发生在 2017 年的，还有一次影响更大的调整。

星巴克宣布以约 13 亿美元收购华东合资企业剩余 50% 的股权，涉及上海、江苏和浙江约 1300 家门店。完成交易后，星巴克实现中国内地门店的全面直营。

从借助区域伙伴进入中国，到逐步收回经营权，星巴克希望把门店运营、服务标准和品牌体验更紧密地掌握在自己手中。

这是一种符合当时业务阶段的选择。门店不断增加，品牌需要保持体验的一致性；直营也让星巴克能够更直接地管理门店、培训员工和推动运营标准落地。

2017 年，星巴克愿意花钱买回经营权，说明它当时认为，更强的经营控制有助于推动中国业务增长。

九年后，它又做出了另一种选择。

2017 年，瑞幸咖啡成立。中国咖啡市场的竞争，开始从门店体验延伸到价格、效率和消费频次。

移动点单、外卖、优惠促销和密集布店，让买咖啡变得越来越方便。消费者可以在上班途中下单，也可以在办公室等待外卖送达。咖啡馆依然有自己的价值，但购买一杯咖啡，已经不再需要专门走进一家店。

过去，门店既是消费场所，也是品牌体验的主要载体；当咖啡消费越来越多地发生在线上，星巴克就需要让门店之外的服务也成为经营的一部分。

2018 年，星巴克与阿里巴巴宣布全面战略合作，涉及饿了么、盒马、淘宝和支付宝等业务。专星送随后上线，星巴克还推出线上新零售智慧门店，尝试打通线上点单、会员权益与线下服务。

上线仅三个月，专星送便覆盖 30 个城市、超过 2000 家门店。

这次合作让星巴克原有的门店网络有了新的服务半径。消费者可以通过手机下单，再由附近门店完成履约；门店的作用也从承载消费体验，延伸到服务更多不在店内的顾客。

数字化解决了一部分触达问题，却没有消除竞争带来的压力。

瑞幸、库迪依靠价格、规模和数字化运营争夺高频消费，精品咖啡品牌则在产品和体验上寻找差异化空间。消费者的选择越来越多，不同品牌也在争夺不同的消费场景。

对于星巴克而言，品牌认知和门店网络仍是重要优势，但优势能否转化为新的增长，越来越取决于门店能否适应不同市场的需求。 成熟商圈有成熟商圈的客流结构，下沉市场有不同的消费习惯和经营条件。沿用同一套扩张方式，未必能在所有地方获得相同的结果。

星巴克需要思考的，已经不只是如何把现有门店经营得更好，还包括如何借助新的资源和经营方式，打开更大的市场空间。

这为后来中国零售业务的股权调整，提供了更具体的经营背景。

三、重新分配经营权

星巴克进入中国后，曾经借助本地合作伙伴建立门店网络。随着业务发展，它又选择收回经营权，推动中国内地门店全面直营。

如今，当增长目标进一步扩大到更多区域市场，星巴克再次调整了合作方式。

2025 年 11 月，星巴克宣布与博裕资本达成战略合作。2026 年 3 月底，交易完成：博裕持有中国零售业务 60% 的股权，星巴克保留 40%，继续拥有品牌和知识产权，并授权合资企业使用。双方提出，长期目标是将中国门店规模扩大至最多 2 万家。

把这次交易放回星巴克在中国的发展历程，会看到一个明显的变化。

2017 年，星巴克花费约 13 亿美元收购华东合资企业剩余 50% 的股权，涉及约 1300 家门店。那次交易让星巴克实现中国内地门店全面直营，经营管理、服务标准和品牌体验可以更直接地由公司掌握。

九年后，星巴克选择让本地伙伴持有中国零售业务的控股权。

两次决策方向相反，背后却有一个共同目标：寻找适合当下业务阶段的经营方式。

直营能够加强总部对门店的直接管理，但在规模继续扩大、市场差异日益明显的情况下，拓展速度、区域经营和资源配置同样重要。

引入本地控股股东，为星巴克增加了另一种经营可能：品牌方继续提供品牌、产品体系、咖啡专业能力和服务标准，本地合作伙伴则参与零售业务的经营与发展。

这并不意味着星巴克放弃了对中国市场的投入，当然也不能就认定直营模式已经失效。更准确地说，它正在重新划分品牌能力与本地经营之间的分工，并希望借助新的合作结构推动下一阶段的扩张。

不过，股权结构的变化只是经营方式的调整，不能直接保证门店增长。门店开得更多，并不等于每家店都能获得稳定回报；品牌标准可以统一，区域市场的需求却需要具体判断。

星巴克中国随后提出“千店千面”战略，计划在未来三年将门店覆盖范围从 1000 多个县级行政区扩大至 1500 个以上，并探索不同的门店形态、产品组合和社区经营方式。

至此，星巴克的新一轮布局有了两个相互关联的方向：通过本地合作伙伴调整经营结构，通过更灵活的门店策略适应区域差异。

新疆，正好提供了一个观察这些变化的具体窗口。

乌鲁木齐两家新店，展示了星巴克对不同消费场景的两种理解。

国际大巴扎的“星巴扎”是星巴克中国首家非遗旗舰店。门店借鉴传统巴扎的棚顶造型，融入艾德莱斯绸、民族乐器等元素，并与非遗传承者合作，将传统工艺和文化体验带入咖啡空间。

天山国际机场店则以“丝路驿站”为设计理念，面向来往旅客。

一家试图把咖啡消费融入地方文化体验，一家服务于交通枢纽中的即时需求。两家店使用同一个品牌体系，却有不同的场景定位。

这与星巴克提出的“千店千面”战略相呼应。2026 年 4 月，星巴克中国提出，与博裕资本的长期合作目标，则是将中国门店规模拓展至最多 2 万家。

这也让星巴克面临的问题更加具体。

门店网络要继续扩大，星巴克就需要进入更多类型的市场。不同地方的商圈、客流、消费习惯和经营条件并不相同，单靠复制成熟市场的门店模型，很难回答所有问题。

新疆两家店提供了一种尝试：在统一的品牌和产品标准之下，根据具体场景设计门店。地方文化可以成为体验的一部分，机场门店则更需要适应旅客的消费节奏。星巴克还将部分新疆特色饮品和美食带到全国其他城市，让地方元素进入更广泛的产品体系。

不过，门店设计只是这套策略的起点。文化特色能否带来持续客流，场景差异能否转化为经营效率，都需要时间验证。尤其当扩张目标从城市商圈延伸至更多县域市场，选址、产品组合和日常运营的差异会更加突出。

引入博裕资本，为星巴克中国提供了新的经营结构和本地资源，但新的股权安排本身并不能保证每一家门店成功。2 万家是一个规模目标，真正的难题是如何让不同市场里的门店都能持续经营。

27 年前，星巴克需要让中国消费者认识咖啡；如今，它面对的是一个咖啡选择日益丰富、区域差异也越来越明显的市场。

从全面直营到本地伙伴控股，从统一门店模型到探索不同场景，星巴克调整的是经营中国市场的方法。

新疆开店的意义，也在于它让这场调整有了一个具体的落点。

接下来需要验证的，不是星巴克还能把门店开到哪里。更关键的考验在于，当它进入更多不同的市场时，能否把品牌优势转化为适合当地的经营能力。

【版面之外】的话：

规模让连锁品牌拥有复制成功的能力，也容易让成功经验变成惯性。

市场越广阔，越需要承认，同一套答案，并不适用于每一个地方。

市场被培育起来之后，消费者获得了更多选择，最早建立认知的品牌，却未必能独占市场的红利。

教育市场是一种能力，留住市场则是另一种能力。