260元会员费、1070万会员，山姆最值钱的资产正在被透支

最近很多人发现，去山姆想买的那几样东西越来越难买到了，太阳饼没了，米布丁没了，低糖蛋黄酥也没了，货架上取而代之的是好丽友、卫龙、徐福记，这些你下楼拐个弯就能买到的东西。

一个每年收你 260 块会费的地方，开始卖楼下超市的同款，这怎么想都觉得别扭。

还有今年 6 月 15 号，市场监管总局约谈了沃尔玛中国山姆会员店总部，理由只有一句"一段时期以来多发的食品安全问题"。

而就在同一年，山姆中国的全渠道销售额突破 1400 亿，付费会员 1070 万，单店年均销售额超过 20 亿，会员费一项年收入接近 30 亿，贡献了沃尔玛中国八成以上的营收。

一边是史上最好的财报，一边是史上最差的口碑，这两组数字属于同一家公司，同一个年份，谁也说服不了谁。

黑猫投诉平台上，山姆的条目已经超过一万五千条，超过一半指向食品安全，解决率算下来只有百分之十出头。

深圳的麻薯密封盒里出现过活老鼠，冻干草莓检出重金属镉超标十四倍多，乌冬面里吃出过活蛆，泰国椰皇喝出发紫的果肉，孩子喝完腹泻了。

这些事如果发生在路边摊，没人会觉得奇怪，问题就在于它们发生在一年收你几百块、天天跟你说"我替你筛选"的店里。

大部分人把这事理解成管理滑坡，或者换了个不懂零售的 CEO，这话不能说错，但只说对了一层。

我更愿意把它理解成一次理性的计算。山姆不是不小心变差的，它是计算之后，选择变差的。

要理解这个选择，得先看清楚它到底靠什么赚钱。

山姆的商品毛利率只有 8% 到 12%，传统大卖场是 18% 到 25%，差了整整一倍多。

卖货本身几乎不赚钱，它真正的利润来自那张会员卡，1070 万人一人两三百，一年就是近 30 亿，而且这笔钱在商品交付之前就已经进了账。

也就是说，山姆做的是一门预付制的生意，你先付钱，它后交付。

这 30 亿会员费还有个更妙的地方，它是提前收的，先收的钱可以拿去开店，开了店又能拉新会员，新会员再交一笔预收，这个循环在账面上几乎不需要成本。

预付制生意的命门只有一个，就是信任，你愿意先付，是因为你相信它会替你把关，相信那 4000 个 SKU 是筛过的，相信闭着眼睛拿也不会踩雷，这也是为啥一家会员店最值钱的资产从来不在货架上，而在那一千多万张卡背后的默认信任。

所以山姆卖的从来不是商品，是决策外包，你花 260 块买的不是折扣，是我不用比价、不用看配料表、不用纠结的省心。

这套模式在只有三十几家店的时候，跑得非常顺。

问题出在 2021 年之后。那一年山姆在中国是 32 家店，到今年 5 月变成 67 家，年底要开到 73 家，而且超过一半的门店开业不到五年。

开店可以靠资本在一年之内砸出来，品控体系不行，它得靠人一年一年地熬。

供应商审核、批次抽检、冷链管理，这些全是慢功夫，一个采购经理能盯住的供应商数量有上限，你把门店翻一倍，采购团队不可能跟着翻一倍。

于是就有了那些看起来都很小的调整，供应商审核周期从 90 天压到 45 天，冷库抽检频次减半，自有品牌占比从 68% 降到 43%，新品开发周期从一年半砍到三到六个月。

每一个动作单独拿出来，都叫效率优化，都很合理。

合在一起，就是一条从精选滑向普选的下坡路。你把自有品牌换成大众品牌，SKU 是丰富了，但"我替你筛过"这件事就不成立了，因为卫龙不需要山姆替谁筛。

但真正让这件事不可逆的，还不是品控，是考核。

山姆的会员增速这几年是这样的，从 0 到第一个 100 万用了 21 年，第二个 100 万用了 3 年，第三个 100 万只用了 9 个月。

九个月拉来一百万人，这个数字放在任何一家零售公司都算英雄业绩。

可你想想，这一百万人是从哪来的？一线城市早就饱和了，要拉新只能往下走，而下沉市场的客单价只有一线城市的六成，运营成本反而高出 15%。

一边是必须完成的增长指标，一边是越来越难啃的市场，中间能动的只剩一样东西，就是标准。

这就是我说的算过账。就这么简单。你可能会问，那能不能慢一点？

假设你是这家公司的负责人，你面前摆着两个选择。第一个是把品控做扎实，代价是开店速度放慢，今年这份增长报表交不出去。

第二个是先把店开出去把人拉进来，品控出问题的概率会上升，但这事什么时候爆、爆了影响多大，短期内谁也算不出来。

任何一个被季度考核追着跑的人，都会选第二个，这不是道德问题，是激励结构的问题。

而且这么做在财务上确实是对的。老会员流失是缓慢的，续卡率现在还有 80% 以上，卓越会员甚至到 92%，一个人卡还没到期，他就算不满也会继续来。但拉新是快的，一个季度就能看见数字。

破坏承诺的代价要三年之后才结算，而做这个决定的人，可能明年就升职了。

这就是预付制生意最隐蔽的地方，它把利润提前收了，把代价推后付，中间那段时间差，足够让每一任管理者都做出对自己"正确"的选择。

说到这里，还有个对照特别能说明问题，就是 Costco。

Costco 进中国比山姆晚得多，到现在只开了 7 家店，全在长三角和大湾区，北方市场一片空白。它不是不想赚这个钱，是它选了另一种管理方式，宁可慢，也不让品控跑到管理半径外面去。

多说一句，它在中国的基础会员费比山姆还贵，照样有人排队办卡。

结果就是，Costco 在中国没出过什么大新闻，山姆出了。

不过也不能说 Costco 更善良，可能是它还没走到那道坎上。等它也开到七十家店、也背上一千万会员的增长指标，它会遇到一模一样的问题。

再说一个细节，就是那个极速达临期盲盒。

有会员发现，同一款商品在门店买到的日期新鲜，线上极速达送来的往往是快过期的，客服的回复更绝，说如果不想要临期的，请在订单里备注。

买生鲜还得提前声明我要新鲜的，这话听着像个段子。

但你去拆一下它的流程就明白了。极速达的货和门店是同一批，从供应商到门店，再从门店分拣到云仓，每一道都在消耗保质期。

云仓的 KPI 里有一项叫损耗率，损耗高了要扣绩效，而把日期老的先发出去，是最省事的办法。

所以这不是某个分拣员坏，是流程本身在奖励这个行为。

再加上云仓的分拣打包大量外包给第三方，人员流动大，新人多，品控链条比门店更长更薄。你线上下单的时候，其实是在赌这条更薄的链条不出问题。

这一切叠加起来，就解释了一个很奇怪的现象，山姆的会员数在涨，投诉量也在涨，两件事同时发生，但谁也不影响谁。

那这 260 块到底还值不值？可能有小伙伴说，你讲了这么多，我就想知道这卡明年还续不续。

我的看法是这样，以前这 260 块买的是筛选，现在买的是门票，这两个东西看着像，其实完全不同。

筛选是不可替代的，你离开它就没法省那个心，你之所以愿意多花那几十块，也不是因为你买不起便宜的，是因为你不想在货架前面站十分钟。门票是可替代的，你随时可以不进去。

当一个会员制超市开始卖卫龙，它其实已经承认了一件事，我没有能力再替你筛了，我只能把货架填满，让你自己挑。

而它这么做的原因也不难理解。2025 年 10 月，一位阿里系出身的高管接任山姆中国总裁，上任第八天就被会员集体投诉。

互联网那套逻辑是流量、转化率、GMV，SKU 越多越好，数据越好看越好，零售那套逻辑是减法，SKU 越少越精越好。

这是两套完全相反的方法论，硬凑在一起，第一个变形的就是商品结构。

我倒不觉得山姆会垮。1400 亿的基本盘，20 亿的单店产出，深圳那家店连着十几年是全球销冠，这些都不是三五次翻车能撼动的。

但它大概率会变成另一个东西，一个贵一点的、大一点的、偶尔去一次的普通超市。

而你续那张卡，可能已经不是因为它替你筛过了，只是因为来都来了，卡还没到期，绝大部分人都是这么想的。

全文完，感谢阅读。

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