打通“作战链条”，长安要在央企改革中杀出一条“血路”

资料图：朱华荣参加2023世界互联网大会乌镇咖荟·汽车夜话活动资料图：赵非参加2025世界互联网大会乌镇咖荟·汽车夜话活动

10月16日，长安汽车发布公告，朱华荣继续担任中国长安汽车集团有限公司（以下简称“中国长安汽车”）党委书记、董事长，从集团层面统筹旗下汽车业务的整体规划和长远发展，不再担任长安汽车及控股子公司任何职务。原长安汽车总裁赵非升任董事长，原常务执行副总裁叶沛升任总裁。

如果只看人事变动，这似乎只是一次管理层的岗位调整。但放在中国长安汽车集团成立一周年、汽车央国企改革持续深化的背景下，这次调整真正值得关注的，可能是一个更深层的问题：当集团化整合完成初步的组织搭建之后，如何进一步理顺集团与上市公司的关系，让战略统筹与市场化经营各自发挥作用，又形成更有效的协同？

回看中国长安汽车成立之初，朱华荣就曾表示：“新长安不是换了个牌子、整合搞了个架构那么简单，我们要在机制上做实验，在央企逻辑下打造适应市场节奏的作战能力。”

如今，这场改革正在从组织架构层面，进一步走向运行机制层面。此前，寰球汽车在与国企管理智库副理事长、首席专家李锦交流时，他曾提出，新一轮汽车国企改革，真正重要的已经不只是规模上的重新组合，更在于资源重新配置之后，能不能产生新的“化学反应”。

这种“化学反应”，首先体现在企业能力的重塑上。今天判断一家汽车企业的竞争力，已经不能只看产销量、资产规模这些传统指标，更要看它能否持续形成新的能力。这里的创新，不只是技术突破，还包括产品如何定义、组织如何协同、用户如何运营、供应链如何整合，以及商业模式如何随市场变化不断调整。谁能更快形成这些能力，谁就更有机会在下一阶段占据主动。

而这些能力的形成，离不开组织和机制的支撑。中国长安汽车方面对这次调整的解释，提供了一个重要切入点。集团成立初期，为保障新央企平稳组建、长安汽车正常经营，采取了多人兼任的管理模式。随着集团治理逐步完善，如何进一步强化集团的战略引领作用，同时提升上市公司的独立经营能力，成为这次调整需要解决的核心问题。

从调整后的安排来看，集团与上市公司的职责边界进一步明确。朱华荣专注于中国长安汽车集团层面的战略统筹，赵非兼任集团总经理与长安汽车董事长，负责衔接集团战略与上市公司发展，叶沛则担任长安汽车总裁，进一步聚焦上市公司的经营管理。

这背后，实际上是集团战略统筹与上市公司市场化经营之间关系的重新校准。对于中国长安汽车集团而言，需要从更高的战略维度统筹业务布局、资源配置和产业协同，推动集团整体发展与国家战略要求相衔接。对于长安汽车这样的上市公司而言，核心任务则是直面市场竞争，更快地响应用户需求，在产品、技术、营销和经营效率上形成突破。两者之间既需要清晰的权责划分，也需要高效的协同机制。

正如李锦教授所指出的，新能源汽车产业的发展，已经不仅仅是一个行业的问题，而是关系到整个国家经济发展质量的问题。在他看来，未来央企必须从全球竞争的大格局出发进行深度调整，而不是简单追求规模扩张。这种调整，既包括技术上的创新，也包括机制的变革。

长安汽车正在经历的，也正是这样的变化。从技术积累看，长安汽车2025年研发投入占比达到7.67%，拥有7500余名智能化人才，累计搭建超过40万个虚拟仿真测试场景，全栈自研的“天枢领航”智能驾驶辅助系统也开始实现规模化商用。长安启源Q06上市24小时内累计订单突破3.5万辆，说明技术能力正在加快向产品和市场表现转化。

从全球化布局看，长安的步伐也在进一步加快。目前，其业务覆盖149个国家和地区，泰国新能源整车工厂已经投产，并在巴西等8个国家建成17个KD工厂，海外产能达到44.6万辆。据管理层透露，长安今年海外销量有望达到90多万辆，明年则计划推动自主品牌海外销量实现倍增。

这些成绩说明，长安已经具备了技术积累和全球化基础。但全球化越是向纵深推进，对企业整体运营能力的要求也就越高。换句话说，随着长安从产品出海走向体系化全球布局，竞争已经不再局限于单一产品或单一业务的表现，而是整个组织能否围绕市场需求高效运转。集团化之后，能否形成更强的体系能力，正在成为长安下一阶段发展必须回答的问题。

长安汽车方面提出的“两级组织、一级效率”，正是对这一问题的回应。集团与上市公司虽然承担不同职责，但组织层级的划分不能成为效率损耗的来源。重大事项需要集团统筹，具体业务则要尽可能贴近市场、快速决策。通过信息直达、压缩流程、减少不必要的内部流转，让集团的战略引领与上市公司的市场响应形成合力，而不是让两级组织各自运转。

与治理架构调整相配套的，还有管理团队的优化。此次调整中，杨大勇升任常务执行副总裁，邓承浩升任执行副总裁，部分管理人员的职责也作出相应调整。按照官方解释，此次调整不仅涉及专业结构，也兼顾年龄结构和经历结构。其目的并非简单追求管理团队年轻化，而是进一步优化班子配置，让具备不同专业背景、熟悉产业发展规律的人才承担相应职责，在保持战略连续性的同时，增强组织活力和执行能力。

如果把视野再放大一些，这次调整也可以放在汽车央国企改革持续深化的背景下观察。无论是“三大三小”的产业布局，还是中国长安汽车提出的“新汽车、新部件、新服务、新生态”四大业务方向，改革都不能停留在组织架构的重新组合上，更重要的是让不同业务之间形成有效协同。

李锦教授曾指出，新能源汽车市场已经从单纯的扩张阶段进入优胜（参数丨图片）劣汰的竞争阶段，央企、国企如何发挥带头作用、优化市场布局，将直接影响整个行业的未来。这是当前汽车央、国企改革需要回答的问题。

正如朱华荣所说，中央要求央企在激烈竞争中“杀出一条血路”。在他看来，这不只是销量目标上的突围，更是向世界一流企业进军。身处高度竞争的汽车产业，央国企必须打造高效率的市场化机制与运营能力。对中国长安汽车而言，体制不能改变，但机制可以持续优化。中央层面也明确提出，机制仍有优化空间。

换句话来说，对于汽车央、国企而言，服务国家战略与参与市场竞争并不矛盾。相反，越是面对激烈的全球竞争，越需要通过机制优化，进一步理顺权责关系、提升资源配置效率。改革的意义，不仅在于优化产业布局，更在于建立一套能够适应市场变化、支撑长期竞争的运行机制。

组织整合解决的是资源如何组合，机制变革要回答的则是资源如何产生价值。对长安而言，真正的考验，是能否通过这次调整，让集团的战略统筹能力与上市公司的市场化经营能力形成合力。从这个意义上说，架构调整只是起点，如何让组织更有效率、让资源更好地服务于市场，才是这场改革真正要交出的答卷。