波士顿科学在中国，寻找下一种领先

到访中国超过30次之后，马鸿明（Mike Mahoney）的行程里，仍然有新的目的地。2026年10月，他作为波士顿科学全球董事长兼首席执行官再次来到中国，从苏州到上海，与当地政府、本土企业、医学专家及中国团队交流，也走进复旦大学上海医学院，与师生谈起医疗创新的未来。

波士顿科学全球董事长兼首席执行官马鸿明

马鸿明掌舵公司十余年，中国早已是熟悉的市场。但这里值得观察的东西，仍在变化。

在上海临港，波士顿科学新一代脉冲电场消融核心设备（FARASTAR）实现本土化生产；面向中国临床需求开发的前列腺热蒸汽治疗设备，率先在中国落地；本土医疗器械企业开始参与下一代产品的联合开发；中国团队则与阿里云探索人工智能应用，尝试改变专业知识获取与业务协作的方式。

另一项变化发生在研发人员之间。今年，波士顿科学组织全球研发领导者走进中国创新一线，与本土企业、医疗机构及产业伙伴深入交流。一个拥有成熟研发体系的医疗科技巨头，正在让自己的全球团队到中国学习。

2014年至2024年，波士顿科学在中国实现十年十倍增长。近三十年的积累，使它拥有广泛的临床联系、多元产品组合和专业团队。但规模增长之后，新的问题随之而来：已经建立的市场优势，如何转化为更深厚、更持久的创新能力？

中国布局的变化，正在给出答案。

长期创新的回报与代价

今天的波士顿科学，已是全球医疗科技巨头之一。2025年，公司全球销售额约201亿美元，每年惠及超过4,800万名患者，业务覆盖心血管、外周介入、肿瘤介入、内镜、泌尿与神经调控等领域。WATCHMAN左心耳封堵器、FARAPULSE脉冲电场消融系统等创新产品，构成了它在微创介入领域的业务纵深。

然而，一家企业今天的规模，很大程度上来自多年前的选择。作出那些选择时，技术的前景通常没有今天看起来这样清晰。

FARAPULSE便是如此。房颤消融领域已有成熟的技术和市场参与者。脉冲电场消融采用非热能作用机制，显示出新的临床潜力，但在发展早期，更大规模的临床证据、医生的使用经验，以及制造和规模化应用的能力，仍有待建立。

马鸿明回忆，是首批50名患者的临床结果，以及团队为评估安全性安排的额外随访，让波士顿科学看到了这项技术的潜力。公司因此决定更早加大投入，着手搭建制造能力，为后续临床应用作准备。彼时，许多结果尚未发生，但新的投入已经开始。

“作为领导者，我们的工作，是让公司在未来三年、五年、七年依然出色。”马鸿明说。

在医疗科技行业，创新面对着两种不同的时间：一边是不断变化的临床需求与市场竞争，另一边是技术验证、临床研究、工程转化和医生学习所需要的漫长周期。两者未必同步。企业必须在证据逐渐积累的过程中判断方向，也要有能力承担随后数年的投入。

此后，FARAPULSE逐步进入更广泛的临床实践。如今，它也已在中国应用，多项上市后研究持续积累本土临床证据。从早期结果到广泛应用，中间隔着研发、临床研究、制造、培训和持续的产品改进。

波士顿科学每年将约占销售额10%的资金投入研发，同时通过风险投资及外部合作完善创新组合。但投入庞大，并不意味着平均分配资源。马鸿明在谈及投资选择时曾表示，对于潜在市场巨大、可能带来颠覆性变化的技术，公司更愿意在早期承担风险；对于市场空间相对有限的产品，则倾向于等待技术更加成熟。

技术前景的不确定性之外，还有临床应用的现实考验。随着诊疗需求增长，医院需要更有效地利用有限的空间、人员和时间。新器械除了安全、有效，还要考虑操作流程、医生体验与医疗机构的资源使用效率。马鸿明曾提出，企业不仅需要证明一项技术的临床价值，也应向医院管理者说明它能够带来怎样的效率改善。

微创介入的竞争，表面是器械的使用，背后却是临床证据、工程设计、制造质量与专业支持的共同积累。领先并不只属于最早发现机会的人，也属于那些能够穿越漫长验证周期、将机会真正变为临床实践的企业。

十倍增长之后，竞争力如何延续

“中国的业绩很出色，我们在中国有一支非常出色的团队。”2024年，马鸿明在接受CNBC采访时这样评价中国业务。在他看来，团队实力、员工投入和不断扩展的创新产品组合，是理解中国业务表现的关键。

他与复旦师生交流时再次强调团队的重要性，“你手中最重要的资产永远是人。”他认为对人才的信任不仅是激励行动，也意味着更高的容错率——“如果从不犯错，说明你还不够努力。”

波士顿科学早期在中国的业务，较多围绕药物洗脱支架展开。如今，从WATCHMAN左心耳封堵、FARAPULSE脉冲电场消融，到血管内超声系统，以及外周血管介入、消化内镜、泌尿疾病治疗和神经调控，波士顿科学的创新组合已横跨多个临床领域。自2020年以来，其在华获批新产品达到103款。

这一不断延伸的产品谱系，既体现了企业业务版图的扩展，也映照出中国临床对微创介入技术日益多元的应用需求。

业务广度需要长时间积累。不同疾病领域治疗路径、医生群体与专业服务要求各异，临床研究、医生教育与持续的技术支持缺一不可。上海、成都等地的培训与临床合作平台，也在这一过程中逐步建立起来。十年十倍的增长背后，是一套能够支撑多领域业务发展的专业能力。

但中国医疗科技市场的竞争，远比增长数字所呈现的复杂。随着带量采购持续推进、本土企业加速成长，国际医疗器械企业长期熟悉的竞争环境正在发生变化。产品的技术优势依然重要，却未必足以构成持久的市场优势。医院越来越关注临床价值与资源使用效率，本土竞争者则在技术、制造和市场响应方面不断进步。

马鸿明并不回避这种竞争。在谈及中国市场时，他曾特别提到中国团队服务患者需求、适应变化并保持竞争力的能力。在一个持续变化的市场中，过去的成功无法自动兑换成未来的领先。

2025年12月访华期间，马鸿明曾提出，希望在未来五至七年内，使波士顿科学成为在中国领先的医疗科技企业。他为这一目标使用了“Powerhouse”一词。

对于一家已在中国拥有广泛业务的全球企业而言，这样的目标需要更深厚的本土能力支撑。过去，中国业务主要依托全球创新产品的引入、本土临床合作与专业服务。如今，波士顿科学正尝试让中国的临床需求更早进入产品开发的进程。

新一代前列腺热蒸汽治疗设备Rezūm EVO便是一个例子。针对中国门诊及日间手术等临床场景的需求，波士顿科学优化了设备的操作界面与移动设计。2026年，中国成为该产品全球首批获批市场之一。这意味着中国正从创新成果的重要应用市场，进一步走向创新的前端。

要让临床需求持续转化为产品创新，既需要贴近市场与临床一线的深刻洞察，也需要本土研发能力的长期积累。2010年，波士顿科学中国研发中心在上海成立，逐步建立起从需求分析到产品开发的专业能力。制造布局也在深化。2024年，上海临港生产基地建成开业，并陆续承接高端介入耗材与复杂设备。2026年8月，新一代FARASTAR脉冲电场消融核心设备实现本土生产，标志着中国制造能力向更高技术复杂度延伸。

波士顿科学上海临港制造基地

FARASTAR与Rezūm EVO呈现出两条不同的路径：前者将持续演进的全球技术平台与中国制造相连，后者则将本土临床需求带入产品开发，并进一步衔接本土生产。对于精密医疗器械，本土制造的意义不仅在于产能和供应链，更在于工程经验、质量能力与产业化技术的持续积累。

制造能力的提升并不等同于原创技术研发，却是创新走向临床不可或缺的一环。从临床需求参与设计，到复杂设备在中国制造，波士顿科学正逐步拓展本土团队承担的工作。未来，中国研发与制造体系能在多大程度上参与后续产品迭代，将是衡量这些布局长期价值的重要尺度。

生态合作背后的产业逻辑

高端医疗装备，一头连着临床需求，一头连着科技创新与先进制造。近年来，在“健康中国”“制造强国”等国家战略牵引下，中国持续推动核心技术攻关、医工协同与创新成果转化。政策引导与庞大的临床需求相互作用，推动本土医疗器械产业向技术研发和工程制造的深处发展。一批企业已在细分领域积累起具有竞争力的专业能力，也为跨国医疗科技企业与中国创新力量的合作打开了新的空间。

合作关系的变化，正在从市场与供应链延伸至更深入的技术和产业协同。波士顿科学与新光维的合作，涉及新一代内窥镜产品的联合开发及相关产品的全球推广；与先瑞达的合作，则在冠脉和外周介入领域覆盖研发、制造与商业化。两项合作领域不同，却都贴近波士顿科学的核心业务。本土伙伴带来创新技术、工程经验和临床理解，波士顿科学则提供全球研发、质量体系及业务网络，双方在产品与技术实践中互补。

这样的合作，更看重实际成果而非伙伴数量。医疗器械的技术转化需要经历开发、验证与临床实践的考验，优势互补不意味着协同自然发生。下一代产品能否成功开发，创新技术能否稳定转化并走向更广泛的临床应用，才是衡量伙伴关系价值的重要尺度。

这一务实取向，也延伸至更广泛的创新领域。波士顿科学与丹纳赫、西门子医疗共同打造的A3国际医疗科技创新交流中心，尝试促进诊断、影像与微创介入等不同领域的专业交流，为跨学科合作创造条件。其价值不仅在于连接行业资源，更在于能否围绕真实临床问题，推动后续研究与技术验证。

数字技术则带来了另一种合作可能。自2024年底起，波士顿科学中国团队与阿里云围绕企业AI能力开展探索，部分应用已进入专业知识检索、培训支持及业务流程辅助等场景。对于产品组合庞大、专业知识密集的医疗科技企业，让准确的信息更高效地进入日常工作，本身就是一项重要的运营能力。这类合作并不直接改变治疗技术，却可能改变企业组织知识、支持业务和服务客户的方式。

从与本土优秀企业展开合作，到跨疾病诊疗路径协作与AI应用，波士顿科学在中国的合作形式各异，却有着相通的逻辑：以具体需求为起点，让外部专业能力与自身体系形成有效连接。这也折射出中国创新生态正在发生的变化：单个企业的技术突破之外，临床资源、工程人才、制造供应链与创新企业之间的联系，正成为产业竞争力的重要组成部分。对全球医疗科技企业而言，中国创新生态的吸引力，正在于这些日益丰富的技术来源、专业能力与合作可能。

从“在中国赢”，到“向中国学”

“来到中国之前，我思考的是‘How to Win in China’；离开中国时，我开始思考‘How to Learn from China’。”一位波士顿科学全球研发人员这样概括自己的中国之行。今年，波士顿科学组织全球研发领导者走进中国创新一线，与本土企业、医疗机构及产业伙伴深入交流。对一家拥有成熟全球研发体系的医疗科技巨头而言，这样的安排，本身就透露出对中国创新价值的认同。

波士顿科学公司总部

中国企业的速度，是交流中备受关注的话题。研发人员发现，一些本土企业通过缩短决策链条、让工程师深入临床一线、推动上下游更早参与产品开发，加快了技术验证与迭代。一位成员总结：“中国企业真正快的地方不在于行动，而在于从行动中获得反馈并快速调整。”这种效率，源于临床需求、工程开发与产业资源之间更紧密的联系，而非对安全与质量标准的妥协。

这与马鸿明长期强调的组织敏捷不谋而合。“我们不能用美国的方式对待中国。在中国，我们必须更快、更敏捷，也要进行更多尝试。”他曾在访谈中直言。对于成熟的跨国企业，中国值得学习的不只是新兴技术，还有技术背后的组织方式，以及快速响应临床需求的能力。

更值得关注的，是这种认识如何进一步影响全球创新布局。中国已拥有丰富的临床资源、专业研发人才和日益成熟的产业生态。在交流中，有研发人员开始思考，能否让中国的临床洞察和工程能力更早参与产品定义与开发，而非等到产品开发后期才考虑中国市场。

马鸿明此前已有更明确的战略判断。在2026年初的J.P. Morgan医疗健康大会上，他表示，波士顿科学正在更多地利用中国创新生态，支持其他地区的业务发展，并将中国视为具有重要战略意义的市场。这一表述，已超越传统意义上的市场规模和增长潜力，更指向中国在全球创新体系中日益丰富的参与方式。

从学习中国经验，到让这些经验真正影响全球研发决策，仍有距离。但这些新的可能，正在拓展波士顿科学全球创新体系的想象空间，也为中国与全球医疗科技产业的深度融合打开更多路径。

三十余次访华，马鸿明见证了中国医疗科技产业的深刻变化。过去，中国市场的分量，更多取决于增长规模和业务表现；如今，日益成熟的临床资源、研发人才与产业生态，正在为这家全球医疗科技巨头提供新的创新可能。

一家跨国企业在中国的领先，曾经更多由市场规模、产品组合与业务增长来衡量。未来，领先的内涵将更加丰富：既包括将全球创新带给中国患者的能力，也包括从中国汲取创新动力、与本土伙伴共同创造价值，并让这些成果惠及更广泛的市场。

对波士顿科学而言，下一种领先，或许就孕育于全球创新与中国力量日益深入的交汇之中。