上汽的转向，不问风向问方向

撰文 | 杜咏芳

编辑 | 黄大路

设计 | 甄尤美

今年5月，上汽成为中国首家累计产销突破一亿辆的汽车集团。

9月，上汽集团整车销售40.6万辆，今年前三季度累计销售314.7万辆，位居中国车企销量榜首。

从桑塔纳国产化，到自主品牌走向海外，上汽用七十余年积累了工厂、研发团队和零部件体系，曾连续18年位居中国车企销量榜首。

但深厚的积累，也经历了新一轮产业变革的考验。2024年以后，快速调整后，上汽重回增长轨道。

2026年一季度，上汽以97.3万辆位居榜首；上半年销售204.5万辆，拿下半程冠军；前三季度销量继续领跑。排名回到了熟悉的位置，支撑排名的业务结构却在变化——自主品牌已占总销量的73.2%。

在一个新品密集上市、配置优势不断被追赶的市场里，上汽把重心挪了位置。

为用户转向，路分几程

上汽熟悉过一套成功的方法：引入成熟技术，建立制造和供应体系，再把产品推向迅速扩大的中国市场。合资合作带来的质量、工艺和规模，支撑它走过很长一段上升期。

随着新能源汽车竞争加速，中国消费者挑车的标准也在变化。2025年股东大会上，上汽在回应合资企业的竞争压力时，谈到年轻人对智能座舱、辅助驾驶的关注，以及国际车企在这些领域与中国企业的差距。按全球平台、全球车型推进的开发节奏，已经需要更紧密地跟随中国市场。

上汽并不缺少新技术。荣威品牌早已尝试互联网汽车，集团在电池、软件和智能驾驶领域也有多年布局。但从技术储备中选出什么，放进哪一款车，优先满足谁，越来越考验产品判断。合资产品需要加强本土定义，自主品牌同样需要更早地了解用户，而不能等新车上市，再由销量检验此前的判断。

近两年，上汽推进“大乘用车”转向整合，将乘用车、国际业务、研发总院、零束等资源进一步打通；销售公司则推动产品与营销整合。市场端收集的需求，开始更直接地参与产品开发。不同品牌如何使用集团的技术与供应资源，也重新进行梳理。

上汽设计团队曾经面对过一个问题：市场上流行什么，就跟着做什么，最后还能剩下多少自己的特征？

上汽设计团队在今年回顾MG品牌产品设计时，也谈到了对追逐新潮流、热门车型的反思。竞争加剧后，团队重新研究MG品牌的设计历史，寻找可以延续的品牌风格。

从跟随热门产品，到重新确定自己的用户与风格，上汽面临的问题越来越清楚：配置和阶段性优势容易被追赶，建设品牌才是需要持续投入的重点。

如今，清晰的品牌布局已经形成。MG品牌围绕年轻、运动和个性展开，荣威品牌聚焦国民、智能与家庭，智己品牌则深耕高端智能与驾控。这些定位，也开始影响产品开发中的具体选择。

MG4的变化，能看见这一过程。

2025年11月披露的MG4用户画像显示，女性用户超过一半，一二线城市用户增加，不少家庭把它作为第二辆车。这些用户需要一辆灵活、好开的小车，也在意外观、座舱和日常使用的品质。“年轻、个性”的定位，由此对应到更具体的人和需求。

用户买车后的改装行为，又提供了新的线索。到了2026年改款，冰晶蓝、杏仁米车色和原厂悬浮车顶进入产品，过去需要用户自己花钱改装的效果，被提前纳入量产设计。

车顶也并非简单涂黑。侧窗与后窗之间怎样衔接、弧线如何收束，设计团队反复修改了多稿。外观之外，座舱设计与座椅功能也作了调整。用户的意见，从调研中的描述，变成了设计师需要处理的线条、配色与功能。

改款前的3月，MG4销量已经超过1.4万辆。调整发生在产品热销之后，说明对用户的认识并没有随着上市定型。上汽在总结这一轮改款时提到，MG4上市八个月就能完成迭代，与产品、营销整合后的响应效率有关。

与此同时，MG品牌也在保留自己的设计线索。Cyberster的箭头尾灯曾引起争议，设计团队在MG4上将这一元素重新抽象为向上的箭头，又延续到MG 4X。用户反馈推动细节改进，家族设计则在不同车型之间延续。

从重新判断用户，到调整开发方式，再到一款热销车上的持续修改，上汽跟随用户的脚步转向，不断精进产品，品牌调性也在这一过程中越来越清晰。

有些底气，在很多年前就开始布局

重新确定用户与品牌的方向之后，产品开发面临的选择才真正开始。品牌定位最终会变成工程任务，交到研发团队和供应商手里。

上汽为这些任务准备了很久。

多年来，它逐步铺开了一套供应体系：华域等既有零部件企业持续向智能座舱、智能底盘升级；电池等关键产能，与专业厂商通过合资共同建设；固态电池、智能驾驶等新技术，则通过产业投资、联合研发与整车项目衔接。研发、制造和供应之间的联系，由此逐渐加深。

这套布局的价值，在产品开发时才会具体显现。供应商更早参与设计，产品团队就能把性能要求、制造条件和成本放在一起讨论，也有更多条件为一款新车协调技术与产能。

动力电池是上汽较早落子的一环。上汽已经与宁德时代成立两家合资公司，分别布局动力电池与电池系统。双方各自发挥所长，把电芯生产与整车应用连接起来。

在保障供应的同时，上汽也开始为下一代电池做准备。2020年、2022年，上汽先后投资清陶能源；2022年，双方成立固态电池联合实验室；2023年，上汽继续追加投资、推进合资。合作从资本逐步深入研发，再向产业化推进。

智能驾驶领域也经历了类似的合作深化。2021年，上汽参与联合领投Momenta，并与智己的产品开发衔接。此后，合作方案逐步进入荣威、MG及合资品牌。投资关系之外，双方还要共同完成算法与整车的适配、验证和量产。

与此同时，原有的零部件企业也在改变。延锋从内饰、座椅等部件进一步参与整舱开发，博世华域则把转向系统的研发延伸到软件与控制算法。

智己驾控技术背后，就有这样一段提前数年开始的准备。2023年，博世华域武汉软件中心启用，与生产车间相隔约百米。工程师当时正在研发线控转向，用电子信号替代方向盘与车轮之间的机械连接。

十年间的六期投资，使这座基地陆续拥有电子控制单元生产线、软件中心和试验中心，设计、开发、验证可以在同一园区完成。到了2026年上半年，博世华域线控转向系统已在智己等整车项目实现首发量产。

重新判断用户，决定了上汽要把资源用在哪里；此前的产业布局，则让这些选择有了实现的条件。

让一款车的进步，成为下一款的起点

一款车上市以后，企业留下的经验，还能怎样进入下一款产品？这决定着一次技术突破能走多远，也关系着“做一款、成一款”能否持续。

荣威的智能座舱，正在一代代产品中向前推进。

2025年推出的荣威M7 DMH，已经尝试让用户用日常语言调动车内功能。一句“帮我哄孩子睡觉”，可以联动调温、调风、关窗和播放故事。模糊语义理解、多轮对话记忆、多项功能协同，开始围绕家庭用车中的具体事情展开。

到了2026年的家越07，这条探索继续向前。座舱结合摄像头、四音区识别与连续对话，进一步判断谁在说话、车内人员处于什么状态，再组织相应的操作。

从M7到家越07，可以看到产品之间的连续：让汽车理解自然表达、协调多个功能的探索，被带入更复杂的多人出行场景。新产品沿着已有方向继续解决问题，智能体验也逐渐与荣威的家庭定位结合得更紧。

别克则把已经形成的产品体验，进一步延伸到新的车型中。

至境L7、至境世家、至境E7先后进入市场，共同采用本土研发的“逍遥”架构。架构为轿车、MPV和SUV提供共同的开发基础，具体车型之间的承接，则发生在用户能够接触到的功能与体验上。

例如，至境E7采用了至境世家的“五恒”座舱理念，将温湿度、新风、空气洁净与静谧性的管理，从MPV延续到家庭SUV中。在此基础上，E7又围绕儿童乘坐增加了更具体的安排，包括遮光帘、阅读灯和儿童守护功能。前一款产品已经展开的舒适性探索，在另一种车身形态里继续细化。

这样的接续，让品牌的特点有机会跨越单款车型。消费者选择不同尺寸、不同用途的车，仍能辨认出相近的产品取向；研发团队也能在已有成果上继续修改，把工作推进到更细的使用环节。

对上汽而言，产品之间能否形成这种连续，正是工业积累需要接受的新检验。前一款车完成的开发、经历的验证，以及市场暴露出的不足，都应成为下一款车继续往前做的依据。

走过规模扩张，也经历增长调整，上汽需要不断修正对市场的判断。但修正之后，过去做过的工作仍要被认真整理、继续使用：有效的经验留下，不适合新需求的做法改变，尚未解决的问题接着攻克。

回望来路，才见转向

上汽的“长期主义”，也就落在这样的产品接续中。研发的价值通过一代代新车继续释放，对用户的认识在一次次开发中变得具体，品牌则从这些持续的改进中逐渐建立信任。

前三季度314.7万辆，是这一阶段的市场成绩。站在累计产销一亿辆的节点上，上汽更长远的考题，仍然是下一款车——能否把已经学到的东西用好，再往前走一步。

路还长，转向的意义不在今天的榜首，而在毫厘之间。

方向既定，行止从容。