印度赚钱印度花，一分别想带回家

来源：秦朔朋友圈（ID：qspyq2015）

作者：纪中展

今年9月，小米在印度又遇到了新麻烦。

路透社披露，印度严重欺诈调查办公室（SFIO）建议对小米在印度的业务进行更全面的调查，范围从税务，延伸到了外商投资审批、受益所有权、资金流动以及小米与当地电商平台、经销商之间的关系。

当然最终是否正式立案，仍要由印度政府的公司事务部决定；小米则表示尚未收到SFIO的正式通知，并再次强调公司始终遵守印度法律。

此前，印度执法部门已经冻结小米印度公司约5.84亿美元资产，双方围绕特许权使用费以及资金汇出问题也争议多年，但小米一直否认相关违法指控。

2014年小米正式进入印度。几年以后它超过三星坐上印度智能手机市场第一的位置。

那是中国企业出海印度最乐观的一段时间，印度在很多中国创业者眼里，几乎就是一张晚了十年出现的中国地图：

人口巨大而年轻，智能手机刚刚普及，移动互联网开始爆发，传统金融和现代零售还远远没有覆盖到普通人，中国过去十几年已经跑通过一遍的手机、电商、支付、短视频、游戏乃至消费金融，看起来都可以重新复制。

于是，小米去了，OPPO和vivo去了，腾讯、阿里、字节跳动以及大量创业公司和投资机构也去了。

TikTok一度在印度拥有两亿多用户，中国资本投资了Paytm、Zomato、Swiggy、BigBasket等一批后来在印度家喻户晓的企业。

互联网金融最疯狂的那些年，甚至有一批现金贷公司直接把国内的模式搬到了印度，在正规金融覆盖不足而智能手机已经普及的人群中寻找借款人。

过去就能赚到钱，这是真的。

中国企业擅长的流量获取、快速迭代和价格战，在印度很快显示出威力，但另一面也很快出现。

印度内政部后来在全国性警示中指出，一批非法数字贷款App向低收入群体发放短期、高费用贷款，同时获取借款人的通讯录、位置、照片和视频，用于骚扰、勒索和粗暴催收；印度警方查办的部分案件中又确实存在中国背景的资金、技术或者人员。

2020年中印边境冲突之后，事情进一步发生变化。

印度一方面加强了与其陆地接壤国家资本进入印度的审批，另一方面以国家安全、数据安全和公共秩序为理由连续封禁中国背景的移动应用，仅2020年6月、9月和11月公布的三批名单就涉及220款App。

中国互联网公司此前在印度建立起来的很多业务和投资关系因此发生急剧收缩。

短短12年，中国企业对印度的想象完成了一次非常戏剧性的转变。刚进去时，大家研究的是印度还有多少人没有上网，后来开始研究印度的钱还能不能赚，再后来研究的已经是赚到的钱能不能顺利汇出去。

也正是在这样的背景下，中国商界流传起一句非常有传播力的话：“印度赚钱印度花，一分别想带回家。”

这句话当然夸张，但它能够流传，本身说明了一种真实存在的情绪。

问题在于，如果把中国企业在印度的遭遇简单解释为中印关系，就会错过一个更大的故事，因为在中国人到达印度之前，美国人、欧洲人、日本人早已经在那里交过学费，而且有些学费远比中国企业昂贵。

真正的问题因此不是“中国企业为什么在印度受挫”，而是为什么过去几十年里，一代又一代全球最优秀的公司进入印度以后，都曾发现这个市场和自己最初想象的不一样。

1

世界人口第一

首先制造了一个巨大的商业错觉

印度实在太容易让人产生巨大的商业想象。

联合国《世界人口展望2024》估计，印度2024年人口约14.51亿，已经超过中国成为世界人口第一大国；世界银行最新数据显示，印度2025年GDP约3.96万亿美元，实际增长7.6%。

一个拥有14亿多人口、仍然保持高速增长而且人口结构相对年轻的经济体，无论放进哪一家跨国公司的战略报告里，都是无法忽视的数字。

中国企业尤其容易看懂这个故事，因为我们刚刚经历过一场全球商业史上少见的超级市场形成过程。

改革开放以后，中国的人口、工业化、城市化、基础设施、居民收入和全球制造业转移在几十年时间里彼此推动，最终不仅形成了一个规模巨大的消费市场，也形成了一套跨地区、高效率的供应链和商业基础设施。

因此，当印度开始呈现相似的人口、城市化和收入增长曲线时，人们很自然地把中国的历史往后平移十几年，认为印度迟早也会成为另一个拥有十几亿现代消费者的统一大市场。

问题恰恰出在这里。2025年印度人均GDP2702美元左右，而人均GDP只是平均数，并不能反映一个高度分层社会内部真实的消费能力。

孟买有全球最昂贵的住宅，班加罗尔有拿全球标准薪水的软件工程师，德里购物中心里可以买到世界最昂贵的手表和手袋；与此同时，数量更为庞大的家庭仍然对几卢比、几十卢比的价格变化非常敏感。

这也是为什么联合利华在印度发展出了著名的小袋包装模式。

一瓶洗发水对于一个城市中产只是普通日用品，对于现金流极其有限的低收入消费者却可能意味着一笔并不轻松的支出，而一两次用量的小包装则把消费门槛压到了几卢比。

汽车市场同样如此，印度长期最畅销的车型并不是动力最强、配置最高的产品，而是价格、油耗、耐用性以及维修便利性之间达到最好平衡的产品。

14亿印度人并不构成一个整齐划一的14亿人市场。

在同一个印度，苹果、LV看到的是一群消费者，铃木看到的是另一群消费者，联合利华看到的又是一个完全不同的市场。

跨国企业进入印度时最容易犯的错误，是把人口统计意义上的规模直接翻译成商业意义上的规模。

但印度教给这些公司最重要的一课：人口数量、消费能力和企业能够获得的利润，是完全不同的三个概念。

一个超级市场之所以“超级”，从来不仅因为人多，而在于大量消费者、较低交易成本、可规模化复制的制度和渠道，以及持续的资本回报能够同时存在。

印度拥有其中一些条件，却没有按照外国企业熟悉的方式把所有条件组合起来。

2

真正让跨国企业难受的

是印度经常改变商业方程式

福特汽车的故事很典型。

1995年，福特正式进入印度。当时的印度正在推进经济改革，汽车拥有量很低，人口又超过十亿，几乎所有经济学家做出的长期预测都会告诉汽车公司，这里迟早会成为世界最大的汽车市场之一。

福特坚持了20多年，最终在2021年宣布停止当地整车生产。福特自己公布的数据是，退出前10年在印度累计经营亏损超过20亿美元，2019年还进行了约8亿美元资产减记。

更值得注意的是福特后来的官方解释：投入大量资金以后，印度新车需求依然远低于公司此前的预测。

这不是印度人不需要汽车，而是跨国车企高估了需求成长的速度，也低估了印度消费者对价格、尺寸、油耗和使用成本的特殊要求。

与福特形成鲜明对照的是铃木。

1981年，铃木与印度政府合资成立Maruti Udyog，1983年开始生产汽车，它真正建立优势的不是把日本最好的汽车搬到印度，而是从Maruti 800开始，围绕印度普通家庭能够负担的价格和使用条件重新建立产品、供应商、经销体系和售后网络。

40多年以后，Maruti Suzuki仍然占印度乘用车市场约39%，尽管这个数字已经从历史高峰的近80%大幅下降。

沃尔玛遇到的是另一个印度。

沃尔玛在全球最核心的能力，是通过全球采购、现代物流、规模化经营和大卖场提高零售效率，同时淘汰大量低效率的传统零售商。

这套逻辑到了印度以后，却首先碰到了遍布城乡的Kirana社区杂货店。对沃尔玛而言，一家效率低下的小店退出市场只是资源重新配置；对印度政治和社会而言，大量小店背后却连着家庭就业、社区关系和地方选民。

因此，印度对外资多品牌零售长期实行最高51%的持股限制，要求至少1亿美元投资，其中首批投资的至少一半进入后端基础设施，同时设置本地采购要求，而且印度各邦可以自行决定是否接受这项政策。

沃尔玛最终没有在印度复制出遍布全国的美国式Supercenter，也没有如今在中国大放异彩的山姆会员店，而是在2018年支付约160亿美元买下Flipkart约77%的股权，通过印度已经成长起来的本地电商平台继续下注这个市场，直到今天依然没有想象中的市场占有和媲美中国的超额利润。

沃达丰又碰到了第三种问题。2007年，沃达丰通过境外交易收购和记黄埔控制的印度电信资产，印度税务部门随后认为这笔交易应在印度纳税。

2012年，印度最高法院判沃达丰胜诉，但随后印度政府修改税法，使某些涉及印度资产的境外交易可以被追溯征税；直到2021年，印度才撤销对2012年以前相关交易继续实施这种追溯征税的安排。

这个案例真正让国际资本感到不安的并不是印度税率高，因为高税率可以进入模型，企业可以决定接不接受。

更麻烦的是，跨国企业原本认为稳定的法律和制度边界，也可能因为财政、政治和产业利益而进入重新谈判。

把福特、沃尔玛、沃达丰和后来中国互联网企业的经历放到一起，会发现它们并不是遭遇了同一种失败。

有人看错了真实需求，有人撞上了印度的社会结构，有人面对制度和监管的不确定性，中国互联网企业又叠加了数据安全、地缘政治和资本来源等新的变量。

它们真正相同的地方只有一个：这些公司进入印度时，都带着自己过去成功过的商业方程式，而印度并没有义务继续让这个方程式成立，并且很严厉的告诉这些企业，你们错了！

3

外国公司举步维艰

为什么印度自己的企业却越长越大？

如果印度只是一个贫穷、低效、保护主义严重而且制度复杂的国家，那么它应该同时缺乏强大的企业，但事实恰恰相反。

在外国公司不断抱怨印度市场难做的几十年里，印度自己的大型企业集团不仅没有消失，反而不断变大，并且正在越来越明显地走向全球。

塔塔可能是理解这件事情最好的入口。

Jamsetji Tata在1868年创业，此后一个半世纪，塔塔进入钢铁、电力、酒店、汽车、化工、IT、航空、消费、金融和电子制造。2024～2025财年，塔塔集团旗下公司的合计收入已经超过1800亿美元，员工超过100万人。

塔塔的发展史几乎就是一部私人企业参与印度现代化的历史。

印度缺工业基础时，它建钢铁厂；城市和工业需要能源时，它发展电力；全球服务业兴起以后，TCS（塔塔咨询服务公司）成为印度IT服务走向全球的重要代表；汽车需求上升以后，有Tata Motors；全球化时代又先后收购Tetley、Corus和捷豹路虎。今天印度希望发展电子制造、电池和半导体，塔塔又进入这些新的产业链。

它并不是靠某一个爆款或者某一轮政策红利做大的，而是在一个国家几十年的产业缺口中持续找到自己的位置，当然也长期依赖政府给予的保护和扶持。

Reliance（印度信实工业）走的是另一条路。

它从贸易和纺织起步，然后进入聚酯、石化和炼油，在传统工业积累了庞大现金流之后，又把资本投入通信和零售。

2025～2026财年，Reliance全年收入达到11.76万亿卢比，Jio（印度最大的移动网络运营商，也是Reliance的子公司）的用户已经超过5.24亿，Reliance Retail（Reliance的零售公司）拥有2万多家门店和3.87亿注册消费者。

Jio真正改变印度的地方，并不只是成为一家电信运营商。2016年以后，它通过极低的数据价格大幅降低普通印度人使用移动互联网的成本，同时把通信、内容、支付和数字商业基础设施连接起来。

Reliance后来做零售，本质上也不仅是在抢商店，而是在构建一个能够同时连接品牌、供应商、小店、电商和消费者的商业网络。

阿达尼（Adani，基础设施公司）又代表另一条路径。它的重要业务集中在港口、机场、电力、电网、物流、水泥和新能源，2024～2025财年，阿达尼主要上市公司组合收入达到约2.72万亿卢比。

这些业务之所以能够形成如此巨大的公司，背后的逻辑并不复杂：当一个14亿人口的国家仍在补港口、机场、电力、物流和城市基础设施的课，基础设施本身就是最大的生意之一。

这时候，一个更有意思的差别就出现了。许多外国公司进入印度时，首先计算的是14亿人能够买多少自己的产品；印度最成功的一批企业，研究的却是一个14亿人口的国家在现代化过程中还缺什么。

两种问题看起来只差几个字，最后产生的却是完全不同的公司。前者寻找市场份额，后者占据产业节点。前者把印度理解为需求，后者把印度理解为一个正在建设中的经济系统。

这才是塔塔、Reliance、Adani以及Bharti Airtel（巴蒂电信）这些公司真正值得研究的地方。

它们当然受益于本土知识、资本网络和政策环境，但如果仅仅用“政商关系”或者“保护主义”解释它们，同样会低估印度。

这些企业之所以成为巨头，更重要的原因是它们很早就把自己的成长与印度工业化、基础设施建设和消费升级绑在了同一条时间线上。

4

印度真正想要的

从来不只是外国人的钱

进入一个国家，不能仅仅在商言商，我们还要回看印度的历史，从中找到一些更底层的逻辑。

印度独立于1947年。在此之前的近两个世纪里，它深度嵌入英国殖民经济体系，既是原料供应地，也是英国工业品的重要市场。

独立之后，无论印度具体的经济政策如何变化，有一种底层情绪始终存在：印度需要外国资本和技术，但并不愿意再次成为一个规模巨大却缺乏本土工业能力的销售市场，也就是印度不希望仅仅是一个超级市场，也不希望是一个非本土为主体的超级工厂。

这种历史经验后来与印度自身的现实结构结合在一起。

印度需要更高的商业效率，但又有数量巨大的农业人口、小商户和非正规就业；它希望统一市场，但同时又是一个权力高度分散的联邦制国家，各邦在土地、劳工、商业政策和项目落地上拥有重要影响；它希望吸引全球资本，同时也希望培育自己的制造业、技术能力和大型企业。

这使印度形成了一种很有特点的开放方式。

它没有那么狂热的招商引资，也没有旗帜鲜明的“不要外资”，因为它确实需要资本、技术、品牌和全球供应链；但它也越来越不满足于外国公司只是来卖东西，希望外国资本能够同时带来制造、基础设施、就业、出口、研发或者本土供应链。

沃尔玛可以来，但零售开放要兼顾本土小商户，资本最好进入后端物流和采购体系；苹果当然受欢迎，但印度希望越来越多iPhone在印度生产；Amazon可以做印度电商，但长期只能采取Marketplace模式，而不是直接以外资零售商身份控制商品库存。

中国手机企业能够占据印度市场，却也越来越被要求增加当地制造、供应链和管理本土化。

从单个跨国公司的角度看，这套体系经常显得繁复，而且在不同政治、财政和国际关系背景下还会发生调整；但从印度自己的角度看，它背后其实有一条相对稳定的逻辑：拥有14亿人口是印度最稀缺的谈判资产之一，如果这张牌只换来外国的资本和商品，就未免卖得太便宜，印度更希望用自己的市场去交换工厂、技术、供应链、就业和产业能力。

当然我们不能把印度简单的归纳成“保护主义国家”。它更像是在实行逐渐开放，层层递进，收放自如，只占便宜不吃亏的全球化，它的每一次开放都伴随着关于印度能够从中得到什么的再次计算。

有意思的是，2026年的印度又开始出现新的变化。

7月印度放宽外资电商用于出口的规则，允许Amazon等外资平台直接向印度卖家采购出口商品；今年调整后的外商投资框架，也允许来自陆地接壤国家、符合条件且非控制性的受益所有权不超过10%的投资不再事先经过政府审批，截至8月已有29笔投资按新框架申报。

这说明印度并不是沿着越来越封闭的道路走。恰恰相反，随着自身产业能力增强，它反而开始更有选择地开放。

Amazon今年宣布到2030年前再向印度的云计算和人工智能基础设施投入130亿美元，使其在印度计划中的累计投资达到480亿美元；微软和Google同样在扩大印度的AI和数据中心投资。

另一边，印度企业2026年的海外并购额已经接近240亿美元，有望创下历史纪录，而且越来越多交易的目的不是简单购买海外品牌，而是获取矿产、能源、技术和全球供应链资产。

这两个方向同时发生非常重要。以前主要是世界资本进入印度，现在印度资本也开始主动进入世界；以前印度最稀缺的是钱和技术，现在它开始拥有能够参与全球资源配置的本土企业。

换句话说，印度正在从一个“需要别人投资自己的国家”，逐渐变成一个“可以挑选别人怎样投资自己的国家”。

这也许才是今天讨论印度时最不能忽略的变化。

5

在印度能活下来的外国企业，

最后往往已经不太像“外国企业”

也有跨国企业在印度赚到钱，只不过它们都有一个共同特点：它们最终不是把印度当作一个市场，而是把自己做成了印度经济的一部分。

铃木是其中一个。1981年，它不是以一家日本汽车公司向印度出口汽车，而是与印度政府成立合资公司，此后建立制造体系、研发能力、供应商网络、经销体系和售后服务。

今天从法律上说Maruti Suzuki当然是铃木控股的企业，但对于几代印度家庭而言，它首先是一家印度汽车公司。

联合利华的历史甚至更长。Sunlight肥皂1888年就进入印度，Lever Brothers India（联合利华在印度的前身公司）在1933年成立，此后逐步建立工厂、销售网络、研发机构和本土股东基础。

今天Hindustan Unilever（联合利华在印度的子公司）一年营业收入已经达到63763亿卢比，是印度最大的消费品公司之一。

联合利华在印度成功一百多年，靠的不是把英国人使用的产品原封不动地卖给印度消费者。

它在这里学会了为极低收入的人设计小包装，建立能够深入乡镇乃至乡村的分销网络，在印度研发产品，在印度采购原料，在印度培养管理者，也在印度资本市场拥有大量本地股东。

所以一家外国公司能不能在印度长期成功，取决于它进入印度以后愿意改变多少。

这也是福特和铃木、沃尔玛和联合利华，还有那些铩羽而归的中国公司们最值得思考的差别。

有些企业来到印度，仍然希望印度适应自己的全球模型；另外一些企业则接受印度的现实，然后用几十年时间重建一套新的商业系统。

前者把印度当作一个市场，后者最终成为印度的一部分。

6

印度今天到底还值不值得去？

看到这，如果我们的思考和视角停留在到印度去投资和做生意是否值得这个层面，那说明格局没打开。

印度当然仍然值得研究和进入。

因为14亿人口是真实的，7%左右的经济增速是真实的，年轻人口、城市化、数字化和消费升级也是真实的；制造业、能源、物流、数据中心、电子产业链和基础设施仍然存在巨大的投资空间，全球资本也没有撤离印度，反而还在继续投入，中国企业也必须进入！

但印度已经不是12年前中国互联网创业者想象中那张“低配版中国地图”。

今天再进入印度，如果一个企业的全部逻辑仍然是中国已经跑通了、印度人口更多，所以再复制一次快速收割，那么风险可能比之前更大。

印度消费者正在变化，本土企业正在变强，产业政策更加成熟，政府也比过去更清楚如何利用自己的市场规模与外国资本谈条件。

真正值得进入印度的企业，必须接受一件很难受的事情：印度很难成为一块纯粹供外国公司收割人口红利的市场。

你在那里做得越大，就越需要把销售额转化成在印度留下什么，是工厂、就业、税收、供应链、技术，还是出口能力。

这不是印度独有的要求，这是新全球化必然的产物。

美国在重新推动制造业回流，欧洲强调战略自主，中国过去几十年也一直通过市场换技术、合资、本地生产和供应链建设来完成产业升级。

只是在印度这样一个人口规模巨大、发展阶段特殊、社会结构复杂的国家，这种交换表现得尤其明显，也因此更容易让习惯成熟市场规则的跨国企业感到不适。

所以那句“印度赚钱印度花，一分别想带回家”，听起来很有中国商人的江湖经验，却只能解释故事的一半。

印度并不是一个钱永远拿不走的国家，否则沃尔玛、Amazon、Google、Microsoft、铃木和联合利华今天不会继续在这里投入。

真正变化的是印度与全球资本之间的关系：它越来越不愿意仅仅出售自己的14亿消费者，而是希望把这14亿人口转化成工业能力、基础设施、技术积累、本土资本和能够走向世界的大企业。

这也是为什么，一边不断有外国企业抱怨印度复杂，另一边塔塔、Reliance、Adani正在越做越大，印度企业又开始拿着数百亿美元走向全球购买矿山、技术、品牌和供应链。

两件事并不矛盾，它们本来就是同一个故事。

过去三十年，全世界一直在问，印度什么时候会变成一个像美国或者中国那样的超级市场。

也许真正需要修正的并不是答案，而是问题本身，因为印度未必打算重复任何一个国家已经走过的道路，它正在自己的民主制度、社会结构、历史经验和国家利益之间，形成一种属于自己的大国经济模式。

从这个角度再看印度这个世界第一人口大国，这14亿人口，意义就完全不同了。

它当然是14亿个潜在消费者，但首先也是14亿人的就业，14亿人的基础设施，14亿人的能源和通信需求，14亿人的产业升级，以及一个国家在全球资本面前越来越大的谈判筹码。

所以印度真正值得世界重新认识的，并不是它什么时候会成为一个更大的市场。而是它正在怎样把世界上最大的人口，慢慢变成自己的经济力量。

这也解释了为什么，未来在印度真正能够赚到大钱的外国企业，未必是最早进去的，也未必是最擅长复制成熟模式的，而更可能是那些愿意花足够长时间理解印度，并且让自己的利益最终与印度自身的发展利益发生重合的公司。

到了那个时候，“印度赚钱印度花”也许就不再是问题。

真正的问题会变成：一家外国公司到了印度以后，究竟只是从这里赚走了多少钱，还是在这个14亿人口国家下一轮现代化里，找到了一个别人很难替代的位置。

回过头再来看中国过去的40年，以及未来的40年，和印度相比，我们有什么不一样？

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