对话张贵兵：我每天拼命地学习，墨甲也在给奇瑞高层上课

他是奇瑞汽车常务副总裁，又是墨甲机器人总经理，他如何看待墨甲与奇瑞的关系？

作者 | 王瑞昊

编辑 | 李雨晨

“我在过去几年里面拼命地学习，因为我原来在奇瑞干了很长时间，所以我们可能也容易是一种传统企业的思维。”

10月21日，在墨甲机器人全球发布会后的小范围沟通会中，张贵兵把话题从机器人带回了自己。他的两个身份，恰好对应着这场学习的两端：奇瑞汽车股份有限公司常务副总裁，以及墨甲机器人总经理。

在他看来，墨甲某种意义上是一家高科技AI公司。怎么跟这群人打交道，怎么发挥他们的价值，怎么让他们找到最舒适的工作环境，都是他正在补的课。

这也不只是一个人的功课。

“奇瑞真正变成一个高科技公司之后，我认为所有高层的思想，包括所有高层的理念，都是要随之发生变化的。”

当天，墨甲发布家庭陪伴人形机器人墨宝，开启全球预订。但在沟通会中，张贵兵没有急着给出价格和交付日期，反而反复强调，技术还需要突破，体验还需要打磨，商业化还有不少事情要做。

一个在汽车行业积累多年的管理者，为什么一边押注机器人，一边又对上市如此谨慎？

奇瑞汽车股份有限公司常务副总裁、墨甲机器人总经理张贵兵

PART 1

先把口碑做出来

如果只看舞台上的唱歌跳舞，很难看出机器人企业之间的差别。离开舞台之后，它们在哪里工作，能完成什么任务，出了问题谁来解决，才更接近商业竞争的真实评判标准。

按照张贵兵在此次发布会上披露的数据，墨甲机器人全球累计销量已超过3000台，覆盖100多个应用场景，产品与服务进入60多个国家和地区。

这组数据至少说明，墨甲已经走出了只做样机、只做展示的阶段。但它是全系列机器人的累计销量，不能直接当作人形机器人的出货排名。墨甲的行业位置，更适合放在产品布局、应用验证和产业资源几个维度观察。

行业本身也有类似的体感。

国际机器人联合会发布的《世界机器人2026》服务机器人报告显示，2025年全球专业服务机器人出货接近25万台，其中运输与物流机器人占47%。对于受到广泛关注的人形机器人，报告则指出，目前多数应用仍较为专门化，而且往往需要人工遥操作，安全、训练维护成本和商业回报仍在限制普及。

换句话说，已经形成需求的市场，往往对应一项明确的工作。能够在发布会上完成复杂动作，与能够每天稳定完成工作，中间还有一段距离。

墨甲的产品布局，也沿着具体任务展开。

智警面向智慧交通。张贵兵介绍，交警长期面对风吹日晒、道路废气和交通风险，机器人的切入点，就是在这些环境中承担相应工作。据他披露，墨甲交警机器人已在国内38个城市试用，并通过数据回传持续迭代。

智护面向医疗导诊，功能从简单引导、交互，逐步扩展到挂号、预约。墨茵承担迎宾讲解，Argos等产品则进入物资运输等场景。对于这些产品，重要的是能不能融入现有工作流程。

新发布的墨宝，试图再往家庭迈一步。

这款身高约0.9米、拥有22个自由度的机器人，面向孩子提供识物问答、故事和英语互动，面向长辈提供陪聊和事项提醒，还希望通过家庭成员识别、长时记忆，让交流能够延续。

不过，陪伴与家务劳动之间，还有明显的能力差距。

张贵兵没有回避：“墨宝目前主要在有限空间里活动，走向任意空间仍是挑战；它的手也还不能灵巧抓取，希望下一阶段配上灵巧手，逐步尝试陪孩子玩玩具、整理玩具。”

至于叠衣服、做饭、承担更多家庭劳动，是他对未来的设想，仍需要技术继续演进。

这解释了墨甲为什么在预订启动时，仍没有公布售价和正式上市时间。超过一万名意向用户的关注，也还不能等同于实际订单。现场获聘的35位天使用户，将获得一年免费使用权，帮助企业把真实家庭里的问题找出来。

张贵兵对这种节奏有自己的判断：“我宁可这个产品哪怕上市慢一点，但是我一定希望它真正出来之后的体验感，真的是我们说到的就能做到。”

墨甲已经进入多场景应用验证阶段，家庭产品却依然需要接受新的检验。卖给机构与卖进家庭，面对的是两种不同的使用习惯，也对应两种不同的容错空间。

“我们当下最主要的目的不是在销量。”张贵兵说。

对于墨宝，他的期待更加明确：“我的目的不是产生多少盈利。”他希望这款产品能够积累口碑，为墨甲未来走进千家万户播下一颗好的种子。

先让第一批用户愿意留下它，再谈更多家庭愿不愿意买它。

PART 2

胜负在大脑

张贵兵对机器人竞争的判断，正在从硬件转向模型。

“我认为未来的机器人最大的天花板可能不是它的硬件。”在他看来，硬件能力的进展已经比较清晰，更大的挑战来自模型，以及智能能力的持续进化。

汽车主要在机动车道上行驶，机器人却要面对客厅、医院、路口和工厂。同一个动作换到不同环境，背后的判断可能完全不同。家庭里的椅子挪了位置，孩子突然跑过来，主人临时加了一件事，都要求机器人重新理解现场。

为此，墨甲同时布局两个时间尺度的“大脑”。

一条线聚焦当下。张贵兵在演讲中介绍，团队基于开源模型构建自身能力，投入几十人攻坚，先满足当前开发与使用，让产品体验逐步变好。

另一条线面向更远的未来，构建面向机器人场景的自有基础模型。沟通会中，他进一步解释，一边做未来一到两年的技术，一边规划未来三到五年的大脑。

两者对应两个团队，也对应两项任务：眼前的产品必须迭代，长期的技术能力也不能等。

“因为这个是未来真正的机器人决定比赛胜负最关键的因素。”

发布会上亮相的MoAgent，是这套布局中已经公开的一部分。不过，墨甲常务副总经理夏鹏专门澄清，MoAgent是智能体框架，不能简单等同于一个基础大模型。

它要解决的问题，是如何把感知、技能、决策和执行组织起来。

过去，机器人执行任务，往往依赖事先编好的规则。情况越多，规则就要写得越细，遇到没写进去的变化，就容易卡住。夏鹏的解释很直接：“人去编译总会有穷尽的时候，但是模型不一样，模型会根据你需要的技能点，去组合、生成最终的执行流程。”

墨甲机器人技术负责人夏鹏

现场演示给出了一个例子：墨宝接到会议通知与大厅巡查任务，途中有人询问天气，它先回应临时问题，再接续原来的工作，最后反馈结果。

对用户来说，这是一次顺畅的打断。对机器人来说，却涉及任务优先级、进度保存、技能调用和结果核验。

按照墨甲的介绍，MoAgent采用快慢双脑机制，把目标规划与即时应变结合起来；空间记忆为任务提供环境依据，社交导航让它在行走时考虑人的活动意图，云端平台则承担任务下发和能力更新。

这些能力还要放进具体场景训练。

张贵兵把机器人培养比作人的求学：从小学到高中，先形成基础能力，进入大学再分专业。对应到机器人，就是先打造通用本体，再围绕具体领域的数据和垂类模型进行二次开发。

因此，墨甲采用“平台院+场景院”的研发方式。前者覆盖运动控制、智能感知、软件开发、电子硬件、机械结构、脑机接口等领域，后者对接警用、工业、消费、教育等需求。张贵兵还透露，墨甲已建设31个针对机器人的基础实验室。

技术布局背后，是一支相当年轻的团队。

据夏鹏介绍，墨甲团队平均年龄约28岁，今年招募约100多名大学生，明年计划招募200多名、接近300名。有的学生入职两个月，就能参与训练不同行走状态的模型。

雷峰网《新智驾》了解到，目前墨甲机器人整体团队规模在500人上下。

大学生并不只来自工科。舞蹈、步态、人机交互体验，都需要不同专业参与。机器人最终要与人相处，理解人的表达和感受，也会成为产品能力的一部分。

高校合作则提供另一种补充。据夏鹏介绍，墨甲与南洋理工、剑桥，以及国内的同济、中科大、清华、哈工大等高校开展合作，希望把创新技术推向产业化，再用应用结果反哺研究。

研发、应用、技能培养也各有分工。未来需要的不只是训练模型的人，还有做二次开发、运营维护和售后服务的人。

但张贵兵并不把扩充人数当作答案。“它的最大的瓶颈可能是在未来的模型、算法，大脑这一块，其实在这个领域里面人多并不一定有多大的用处。”

队伍可以扩大，决定产品上限的关键问题，仍要有人真正解决。

PART 3

奇瑞的资源与功课

当然，墨甲讨论研发人数时，有一个多数创业公司没有的前提：背后站着奇瑞。

“对奇瑞来说，我认为背后的3万人都是他的人才库。”张贵兵说，制造工厂、熟练工人、采购体系，都可以成为墨甲的资源。

这种协同已经进入具体工作。

创业初期，墨甲也曾遇到招聘成本的问题。一说招机器人研发人员，薪酬就容易水涨船高。但团队后来发现，电子电气、嵌入式软件等工作，在汽车行业里早已有大量人才。

于是，两个研发体系逐步打通，缺什么能力，就从汽车研发体系中调配相应资源。

但汽车经验也有适用边界。张贵兵提到，运动控制、导航、模型算法，以及机器人专用关键模组，与汽车仍存在差异。这些地方，还需要墨甲建立自己的能力。

采购协同则更直接。据他介绍，墨甲采购已纳入奇瑞整体采购管理，汽车与机器人共享采购规模。同时，通过平台化架构和零部件标准化，提高不同大小、不同形态机器人之间的零部件沿用率。

造出一台机器人，与持续造出价格合适、质量稳定的机器人，是两件事。汽车产业多年积累的制造、供应链和成本管理经验，能够帮助墨甲少走一部分弯路。

质量也是张贵兵反复强调的事情。

“最重要的，是把我们车规级的质量体系，可以说某种意义上，强制性地放到机器人的研发和制造流程里面。”

当机器人走近老人、孩子，稳定性就直接影响使用体验和信任。把样机上的小问题带到大批量交付中，后续的维修、服务和品牌代价都会被放大。

渠道与服务，是另一项能从汽车体系中调用的资源。

墨甲提出首批布局300家全球体验中心，利用奇瑞国内外合作伙伴拓展体验、销售和服务网络；同时规划“甲天下”全球租赁品牌，从芜湖样板出发，探索向更多市场复制。

这些还是需要逐步兑现的布局。但它们已经把一个问题提前摆上桌面：机器人交付之后，谁负责运营，谁负责维修，用户如何以更低的门槛开始使用？

在韩国，张贵兵提到，奇瑞与KGM已有汽车合作，对方也希望把合作延伸到机器人。汽车业务建立的关系，正在提供新的市场入口。

不过，资源流动只是协同的一面。另一面，是机器人业务反过来改变奇瑞。

张贵兵说，传统汽车制造企业要转向智能化高科技公司，人的行为、公司治理、管理方式和流程都会变化。他在墨甲的学习，就是试着理解这群技术人才的特点，再把这种理解带回奇瑞的管理和策略中。

这或许也是他同时担任两个职务的意义：汽车产业积累的经验能够支持机器人，但面对新的技术和人才，管理者也需要重新学习。

至于奇瑞为什么一定要做机器人，张贵兵给出的答案很明确：“墨甲对奇瑞而言，我们认为它是必选项。”

随着汽车越来越智能化，自动驾驶进一步发展，五年、十年、二十年后的汽车可能发生剧变。奇瑞必须提前思考，下一个赛道在哪里，自己需要什么能力。

张贵兵相信，机器人行业最终也会经历分化。一些企业可能留在整机领域，一些转向零部件、垂类模型或场景开发。能够留下来的，靠的是持续竞争的综合能力。

而这场竞争，对奇瑞高层的第一个要求，已经发生在今天：过去造车的经验还要用，但理解新技术、组织新人才的功课，也得从头补。