重构生意逻辑，红星美凯龙的存量突围试验

很长一段时间里，中国家居卖场做的是一门“等人上门”的生意。

一个家庭买了新房，拿到钥匙，开始装修，于是夫妻俩开车来到城郊的大型家居商场。沙发一层、瓷砖一层、卫浴一层，逛累了在扶梯口喝杯水，最后抱着一摞报价单回家。

这套生意曾经非常顺。

房地产高速扩张时，新房像河流上游不断放下来的水，装修需求顺流而下。品牌负责生产，经销商负责卖货，卖场把全国最好的位置、最全的品牌集中起来，只要把“码头”修得足够大，船自然会来。

变化出在今天，水流换了方向。

而家居消费天然低频的特质，进一步放大了这个挑战。沙发不会因为出了新款，半年换一个；马桶也没有消费者每年追着升级。一个家庭完成一次装修之后，未来八到十年里，可能都不会认真逛一次家居卖场。

所以，当行业习惯把今天的困难概括为“流量下滑”，其实只说对了一半。

真正的问题是：消费者和家居卖场之间，正在失去见面的理由。

过去几年，红星美凯龙密集布局电器、新零售家具、设计师平台、材料图书馆，同时也在金属定制、人宠、电竞、适老、潮玩、北欧设计家具等生活方式赛道展开试验性布局。

表面上看，像是一家大型家居卖场不断往自己的篮子里装新品类。

往深一层看，它真正试图改变的，是家居卖场与消费者见面的时间、频率和方式。

这或许才是理解这一轮转型的钥匙。

家电进入卖场以后，改变的不只是频次，还有卖货的组织方式

传统家居最吃亏的一件事，是时间。

一张床、一套餐桌、一套卫浴，用八到十年很正常；冰箱、洗衣机、空调的更新速度已经更快，而清洁电器、咖啡机、吹风机、个护电器、宠物电器，又把消费周期继续缩短。

如果把传统家居消费比作“结婚摆酒”，一辈子没几次，那么今天越来越多的生活电器，更像朋友聚餐，客单没那么重，见面却可以更多。

这也是红星美凯龙从2018年开始做电器业务的底层价值。

但如果今天还把它理解成“用家电提高家居卖场消费频次”，已经落后了一步。

2025年以后推进的智电2.0版MEGA-E智电绿洲，值得注意的地方是，红星美凯龙开始重新设计“家电应该怎么卖”。

重庆项目里，品牌专卖店、品类集合店、生态融合店三种店态被首次提出。和传统品牌专卖店不同，采用开放式集合店形式的潮电荟不再按照某个品牌划地盘，而是把清洁、厨房、个护等小家电聚在一个场景里；影音汇把电视、投影、音响放到同一种生活需求下；Ecolife则把冰箱、洗衣机、空调、酒柜等重新组合。这三大品类集合场景今年5月在重庆全国首发；把美厨房，以及仍在探研试水中的零碳智墅、悦龄适老算进来，才是完整的六大创新场景矩阵。

这件事情看起来只是换了一种陈列方式，背后其实是零售权力的一次小变化。

传统卖场的最小单位是“品牌”。

消费者进门之后，面对的是A品牌的冰箱、B品牌的冰箱、C品牌的冰箱，各家都想把人拽进自己的店。

新场景的最小单位逐渐变成“需求”。

一个养猫的年轻人需要除毛、除味、空气净化；一个喜欢做饭的人关心蒸烤箱、咖啡机、洗碗机；一个影音爱好者考虑的是电视、投影、音响怎样共同工作。

消费者并不按照企业组织架构生活。

家里也从来没有“冰箱事业部”“吸尘器事业部”。

当卖场开始按照人的生活组织商品，意义远大于多引进几个电器品牌。

新乡的MEGA-E智电绿洲已经把这种逻辑继续向地级市复制：1.56万平方米、94个品牌，覆盖10个大类、34个细分小类，四大开放式集合场景超过1800平方米；同时引进大量前置系统电器，并尝试让设计师更早介入家电消费。

这里还有一个经常被忽略的角色，用户服务中心。

家电卖出去以后有安装、维修、清洗、局改、售后；会员还有持续服务。这些看起来琐碎的小事，恰恰是低频商业最缺的东西。

商场过去和消费者的关系，很像十年才见一次面的远房亲戚。而服务中心的价值分为两层：一部分安装维修是上门完成，虽不必用户到店，却可以把一次性交易，转化成可以持续联系的用户关系；另一部分局改咨询、会员活动则创造新的到店契机，把陌生的买卖关系，变成可以持续互动的熟人连接。

美国消费电子零售商Best Buy曾经面对亚马逊冲击时做过一件类似的事：如果实体店只承担“把货摆出来”的功能，它一定会被更高效的线上渠道挤压；于是门店开始强化体验、咨询、安装、维修等服务价值。

实体商业真正难以被互联网复制的，不是那几排货架。是人在现场发生的体验、判断和信任。

和专业家电渠道不同，家居卖场做家电，更大的想象空间并不局限于家电单品销售，是以家电为入口，承接后续家居采购、局部改造、家装设计等家庭全链路需求。

因此，评价智电2.0有没有跑通，未来最值得看的数字也许并不是又开了多少馆。

更重要的是，消费者一年回来几次，服务中心被使用多少次，小家电和场景集合店能不能带来新增用户，用户买完电器之后有没有继续购买家居、设计和局改服务。

面积是结果，复访才是能力。

线上品牌缺的那间店，可能也是家居卖场缺的那批人

过去十年，中国家具行业发生过一个很有意思的分裂。

一批年轻家具品牌先在互联网出生。

它们会拍片、会做内容、懂审美，也知道年轻人在小红书上为什么愿意为一把椅子收藏几十张图片。

但家具最终是一门异常“身体化”的生意。

沙发软不软，坐下去才知道；桌子放在家里到底有多大，人站在旁边才有概念；一把网上看起来很漂亮的椅子，真正坐上去可能十分钟就想站起来。

图片可以制造心动，却很难完成所有决策。

于是很多线上家具品牌走到一定规模之后，都撞上同一堵墙：需要线下。

问题是，开店很贵。

选址、装修、招商、店员、经销商、区域运营，一套系统搭下来，对于一个擅长产品和互联网营销的新品牌而言，像一个写代码的人突然被要求去修高速公路。

红星美凯龙看到的机会，恰好在这里。

截至目前，其全国已有152家商场引入新零售品牌，总计452家品牌店，合作品牌55家，经营面积31.4万平方米。

今年7月20日开业的上海汶水商场新零售家具主题馆，是这组数字最直观的一个切面：规划总面积1.8万平方米，源氏木语、林氏家居、出乎家居、巢趣家居等18家线上原生品牌集体入驻，其中9家是第一次进入红星美凯龙的商场体系，单店平均面积835平方米。而其中最有看点的当属源氏木语，这个纯线上起家的家居品牌，直接在这里落地了一间3385平方米的超大线下门店。愿意把首店、大店和最好的资源交给一个家居卖场，比任何招商话术都更能说明这个平台提供了什么。

不少人会把这些数字仅仅看作招商战果，但红星美凯龙这套打法背后的组织设计，才是核心变化。

针对不同阶段的品牌，红星美凯龙开始提供三套路径。

已经准备全国扩张的品牌，总部对总部统一规划；正在做区域扩张的品牌，用“品商城市双选”把品牌、经销商和商场拉到一张桌子上；第一次试水线下的品牌，则先做样板模型，把一家店跑通，再考虑复制。

这和过去“这里有个铺位，你租不租”的逻辑已经有明显区别。

过去卖场的核心思路，是把场地租出去、完成招商；现在变成陪着品牌一起跑。

这种模式更接近孵化器：平台开始关心一家新品牌到底处在人生的哪个阶段，需要什么样的资源。

行业里最近开始流行一个说法，把这类能力概括成“增长基础设施”，其实颇为准确。单纯的场地铺位已经不难获取，能不能帮品牌避开试错大坑、省下几百万学费、少走两年弯路，才是拉开差距的关键。

这也是红星美凯龙和新零售品牌之间有意思的一层互补。

年轻品牌缺线下渠道，传统卖场恰好缺年轻品牌带来的新消费者、新内容和新鲜感。

双方各自拿出了自己最缺的东西。

这里面当然也有风险。

一个线上品牌在社交媒体上很红，不意味着开到每个城市都能挣钱；即便拥有线上声量，也未必能转化为商场的实际到店客流。上海消费者喜欢的设计，到了三四线城市未必还能复制；首店开业时人山人海，也无法说明半年以后仍然有人买单。

因此，这门生意真正该看的，是四个数字：单店效率、品牌留存、从第一家到第二家的时间，以及跨城市复制后经营数据有没有明显衰减。

如果只是把一批互联网品牌从线上搬到商场里，顶多算一次招商升级。

如果平台最终能总结出“什么品牌适合什么城市、以多大面积开、匹配什么经销商、用什么商品结构才能活下来”，那才真正形成了平台能力。

零售平台最值钱的部分，最后往往是知道每一平方米应该放什么。

家居生意最重要的那一刻，往往发生在进店以前

家居行业还有一个更隐蔽的问题。

当消费者已经走进卖场时，很多决定其实早已发生了。

预算大致定了，风格选好了，设计师出了方案，哪些墙能拆、厨房怎么改、用中央空调还是分体机，甚至品牌名单已经写在手机备忘录里。

对传统卖场而言，这有点像足球比赛踢到七十分钟才上场。

因此，红星美凯龙布局M+设计中心和材料图书馆，新增业态只是看得见的动作，更深层的变化，是生意正在往决策上游移动。

装修是中国家庭消费里少见的“临时项目制”。

普通人十年做一次，却要在几个月里突然变成半个项目经理。

设计师、施工方、瓷砖商、木作商、家电商各说各话；预算表改了七八版，最后发现喜欢的材料买不到，买得到的又和效果图不一样。

消费者真正累的，很多时候不是花钱。

是协调。

M+设计中心试图把设计师集中起来，材料图书馆则把经过筛选的材料和数字选材工具放到设计端附近。截至2026年8月，全国已建成超过65万平方米设计中心空间，连接1762多家设计工作室和8900余位设计师。

正在打造中的贵阳和郑州的材料图书馆又往前走了一步。

材料实物、数字选材、沙龙活动、共享办公被放进一个空间里，并引入AI工具辅助选材。

这件事情真正有价值的地方，并不在AI。

AI今天可以生成一百张漂亮效果图，但装修世界最后仍要面对一袋水泥、一块木板、一辆物流车和一个施工师傅。

效果图只负责好看，现实要落到材料、预算和供应链上。

当然，设计师进驻只是起点，能否引导设计师在真实项目中选用平台内的材料与商品，是这套模式绕不开的现实考验。与此同时，如何兼顾设计向优选材料与普通家庭的平价装修需求，也决定这套模式可覆盖的客群广度。

所以材料图书馆最重要的考题，反而非常传统：信息准不准、东西有没有货、价格稳不稳定、设计师选中的材料能不能按时送进业主家。

科技能缩短“想到”和“看到”的距离，供应链决定“看到”最终能不能变成“住到”。

这也是所有家居数字化最容易被忽略的一公里。

如果这一公里跑通，卖场的角色就开始发生根本变化。

消费者还没有决定买哪张沙发时，平台已经通过设计师参与了他的空间方案；还没有比较哪台冰箱时，橱柜尺寸和前置电器已经进入设计；还没有走进店里，需求已经在系统中被组织起来。

过去卖场争的是消费者去哪家店。

未来更早的一场战争，是消费者做决定的时候，谁已经在旁边。

电器改写见面频率，新零售家具改写商品供给，设计把平台前置到决策时点，材料图书馆打通落地交付，四个板块各自重构了卖场与用户关系的一个维度，但这些板块能否真正产生化学反应，还要看整套业务模型的协同能力。

写在最后：

家居卖场真正要争夺的，是消费者生活里的“存在感”

红星美凯龙提出过一个“60-15-15-10”的业务结构设想：家居建材守住60%的基本盘，电器和家装设计分别向15%发展，剩余10%继续给汽车、餐饮等新业态探索。

这组数字很容易被简单理解成，公司要同时铺开好几条独立赛道。

但它本质上，是这个家居卖场平台，对全国门店空间价值的重新计算。

过去，家居卖场的空间按照行业分类：家具应该占多少，卫浴多少，建材多少。

现在的逻辑逐渐变成：什么内容还能让消费者愿意来？

于是金属定制、人宠、电竞、适老、潮玩、北欧设计家具，这些过去看起来“不够像传统家居”的品类开始被筛选进来。

这是一场缓慢的“腾笼换鸟”。

但真正应该换掉的，不只是几个品牌。

是评价商业空间的尺度。

消费者今天逛商场，已经越来越像刷内容平台：他希望不断遇到不知道、没见过、值得停下来的东西。

一家商场如果半年没有变化，和一个半年没有更新的公众号差不多，哪怕过去再有名，人也会渐渐失去打开它的习惯。

因此，新品类真正承担的是“内容更新”。

它的意义，远不止补上几个百分点的租金，而是在回答同一个问题：

一个35岁的消费者，没有买房、没有装修、今天也不准备买沙发，他为什么还愿意走进一家家居卖场？

如果这个问题没有答案，所有装修、招商和品牌焕新，都只是把旧剧院的座椅重新包了一层皮。

红星美凯龙当下布局的一系列动作，正是为了回应这个疑问，它们恰好可以拼成一条完整链路：

电器和生活小家电，提高见面频率；新零售家具更新商品供给；设计中心把平台提前放进消费者决策；材料图书馆试图把创意和供应链接起来；更多生活方式品类，再持续制造新的逛店理由。

原来彼此分散的业务，由此才有机会成为一套系统。

这套模式最终能不能成立，现在当然还不能轻易下结论。

需要观察的指标很多：电器消费者是否真正形成复访，新零售品牌能否稳定存活，设计师带来的需求有多少转成订单，材料体系能否完成交付，不同城市能不能复制出相近效率。

但方向已经值得行业重视。

中国实体家居商业过去最强的能力，是聚集货。

下一阶段更重要的能力，很可能是组织需求、组织内容、组织服务，也组织信任。

这也是“家居生活新商业运营商”“家居产业生态服务商”这两个新定位，与传统家居卖场之间，最实质的那道分界线。

所以这一轮家居卖场的转型，最后争夺的可能并不是某一个新增品类的市场份额，也不仅是商场里那几万平方米如何重新分配。

它争的是更奢侈的一样东西：

在消费者漫长的十年家居消费周期里，多几次被想起来的机会。

只要还能被想起，就还有下一次见面的可能。