冯川｜基层干部培训之后：嫁接照搬“盆景”，抑或忙于“造景”？

在传统的概念中，“典型”和“示范”一定是先有其实、后有其名，干部们在实践中发现其一般性的意义，然后推广之。也就是说，“典型”和“示范”的意义是实践过程自然产生的，并非人为设计、倾力打造的“作品”。然而，如今更多的“典型”和“示范”却是先得其名、后造其实，“典型”和“示范”是大量行政资源和行政注意力堆砌在一起、加以人为“打造”的成果。这样一来，“典型”和“示范”不是自然形成的，而是可以被人为操纵的，进而，成为“典型”和“示范”就与政治权力的运作联系在一起，每个地方都有了争取成为“典型”和“示范”的权利和可能性。干部培训学习“典型”和“示范”的经验，学习的不是如何转化运用其一般性，而是学习如何使自己所在地区也成为“典型”和“示范”。通过“造景”成为“典型”和“示范”，就成了撬动政治资本、捞取市场资本的杠杆。然而，各个社区和街道争先恐后“造景”的后果，就是催生越来越多的“治理泡沫”，金玉其外败絮其中，这是新的形式主义生产机制。 社区治理成了对上不对下的“布景”和“表演”，社区干部和一些社区能够调动的积极分子都是其中的演员。社区治理成了搭建在名号、文案和照片等符号幻影之中的空中楼阁，从区到街道到社区，都在小心翼翼地呵护着这些泡沫，谁也不敢将其戳破。但是如此一来，社区治理就与大部分的居民脱离了关系。

近年来，基层干部到“典型地区”“示范地区”参观考察，再参加几场由主办方邀请的一些在社会活动中乐此不疲的高校学者们主讲的培训讲座，变得越来越频繁。基层干部培训，似乎已经形成了一个完整的产业链：干部们借此出游，学者们借此捞金，示范地区借此扬名。然而，却似乎离干部培训的初衷和宗旨越来越远，其根本原因是：“典型”是打造包装出来的，“示范”是特殊条件催生出来的，干部培训学习的经验对象其实是“盆景”，本来就不具有可复制性。

华西村就是一个典型。几十年来，华西村一直是带领农民集体致富的“示范村”，甚至学习华西村致富经验的参观旅游已成为华西村支柱产业。然而，前去参观学习的人，究竟学习到了什么？全国终究没有产生一个新华西。因为华西经验很难复制，就是一个“盆景”。华西成功了，所有关注都集中到华西村，大量失败案例却被忽略了。

然而，大量的干部培训，都是这种学习“盆景”经验的活动。干部学习后的结果是：要么嫁接“盆景”经验，造成有名无实；要么观赏“盆景”经验，培训归来忙于“造景”；要么照搬“盆景”经验，浪费治理资源。

一、嫁接“盆景”经验，造成有名无实

某区组织了一批又一批的街道和社区干部，学习某社区治理经验。该社区的“红色物业”是其打造的一块品牌，因此自然成为其他街道、社区参观学习乃至引进的对象。该品牌声称，通过坚持党建引领，通过企业参与社区共建、物业融入基层治理，与社区志愿者共同打通联系群众最后“一百米”等举措，走出了一条物业管理与社区管理相结合的道路。

“红色物业”的推广对象一般是并无物业公司进驻的老旧小区。在社区居民和社区工作人员看来，“红色物业”的第一属性是“党派来的”或者“政府派来的”，是以党政公权力为依托的兜底保障型物业，不同于市场化运作的物业公司。而红色物业在宣传上，也突出其三大特点：一是“不追求利润”，二是“具有自身专业”，三是“共融治理”。

“红色物业”能够在该社区做到以上三点，是因为该社区的特殊性。首先，该社区由企业开发，运营资金充裕。具体而言，一是该社区收取物业费，并且经过了两次涨价。以此为基础，物业才可能提供一流服务，直接跟踪居民生活起居，遭遇居民纠纷就把社区叫到一起协调沟通，保证24小时值班处理突发事件。如果居民房内出现问题，如果工程量不大，物业也可以免费维修，社区周边也配置有专业施工队。二是该社区拥有公共维修基金。该社区2001年开发，房屋也老化了，维修需要报房地局，启动公共维修基金。三是该社区有场地，车位很多，可获取充足的停车费收入。

其次，是该社区居委会、业主、物业的类单位制关系结构。社区业委会有运营资金，业委会成员可以领工资，这笔资金直接来自开发该社区的企业集团。同时，业委会、物业都是业主，都算是企业集团的员工。居委会最开始也是由企业集团发工资，后来改由街道发工资，居委会工作人员也都是该社区的业主。正因为如此，业主不会想着解聘物业，物业与居民是一家人，协调工作很容易。业主对物业若有意见，也可以通过熟人做工作。这种以资源共享为基础的“大家庭”模式，自然显现“共融治理”状态。

很显然，该社区的这种模式不可复制。然而，一批又一批的干部培训团却被派往那里参观学习，其中就有一些当地的社区书记，试图将该社区所属企业下辖的红色物业公司引入她们管理的老旧小区。对于这些社区书记而言，审时度势、争取一切可以争取的机会促进社区发展，是她们屡试不爽的社区治理经验。她们三番五次借着去该社区培训学习的机会，与该社区所属企业的领导谈判，同时在她们管理的社区召开居民代表大会和党员大会，配合政府宣传“红色物业”。

最终，该社区所属企业下辖的“红色物业”进驻了这些老旧小区。但问题是，究竟能否长久运营下去？这里以A社区为例。

既然“不追求利润”，那么运营就得靠政府补贴。按照市房管局编纂的《老旧小区、新小区、混合型小区物业管理典范案例》，A社区属于条件较为完善、收费系统较为成熟、基础比较好的“一类老旧小区”。对于这一类老旧小区，政府以每户每年补贴27元核算，一年要补贴20-30万，这笔钱直接发放给物业项目经理。

不过为了鼓励物业企业“造血”，政府第一年补贴100%，第二年就只补贴70%，到了第三年则变为40%，补贴逐年递减30%。到了2020年8月底，政府不再对红色物业进行补贴。2021年，政府开始实施“以奖代补”政策，按照考评表的分数核算奖励数额，只要评上一类，就可获得最多3万元的奖金。

A社区根据《一类老旧住宅小区考评评分表》由红色物业自评后报上级核查，笔者调查时正处于自评阶段。该评分表的分值共100分，其中物业服务情况占50分，包括清洁情况、安全管理、维修服务、秩序维护、绿化养护等内容，A社区红色物业在这方面的自评是满分。此外，在占5分的党建工作和占20分的满意度方面，A社区红色物业同样自评满分。

自评扣分的方面，集中在占25分的“可持续发展”项目上。该项目分为“物业收费”和“公共区域利用”两个方面。前者满分18分，评分规则为“开展物业服务收费的，得1分；收费率达到30%的，得3分；收费率达到50%的，得5分；收费率达到70%及以上的，得8分；收费率达到90%及以上的，得13分；开展停车收费的，得5分”。后者满分7分，评分规则为“包括但不限于广告宣传、家政护理、家庭翻新、房屋托管等各类创收方法，有任意一种得3分，有任意两种及以上得5分，有任意三种及以上得7分”。

很显然，所谓“可持续发展”归根结底就是指“营利创收”。政府的奖励，与物业的“营利创收”相捆绑，就会与红色物业所标举的“不追求利润”产生了张力。一旦物业公司“营利创收”能力弱，连政府奖励都要少拿甚至拿不到。也就是说，政府只顾锦上添花，不再雪中送炭。而老旧小区的“营利创收”能力又能强到哪里去？A社区红色物业颇有自知之明地自评“物业收费”得10分、“公共区域”得5分，无疑反映其营利创收之艰难。

目前，A社区红色物业的人员，包括项目经理1人、维修人员1人、车辆管理人员4人、楼道清扫员2人。其中，项目经理月薪4000元，维修工3000元，车管人员2000元。与人员构成相对应，红色物业的创收渠道基本包括三项：停车费、楼道清扫费和维修费。

据社区书记估计，红色物业在车辆管理方面是能够盈利的。A社区管辖1300户，原先有停车位70个。由于有一片空地需要修建健身广场，不能停车，停车位进一步减到64个。社区居民共有车辆将近200辆，现在只有按顺序排队，本小区居民凭住房证、行驶证、户口本进行登记。已登记70多辆车，而实际停进社区的已有64辆。只有当居民搬出该社区后，其他居民才能依次获得停入社区的机会。搬家用车、急救车等在白天可以临时停进社区。那些无法将车辆停入社区的居民，只有在社区外找停车场或空地停放。A社区周边的停车场收费很高，因此居民们都盼望着能够早日获得将车停入社区的机会，他们对车位盯得很紧。曾经有一户老居民换了车，就有居民立刻向车辆管理人员反映“怎么有新车来了”。

红色物业向A社区居民收取的停车费标准是每月160元，此外按照政府规定收取的临时停车费用每月可达300-400元。4位车辆管理人员都住在本小区，因此红色物业公司不用负担他们吃饭和搭车的费用，这实际上也节约了红色物业的运营开支。

而红色物业在楼道清扫方面则基本不能盈利。楼道清扫费一般由门栋长或网格员收取，收取后直接交给保洁员。保洁员属于社区的公益性岗位，目前的2位保洁员一男一女，都是家庭困难的60岁社区居民，他们平均每个月可以挣1000元。楼道清扫费一年一收，只要一个单元的缴费率达到70-80%，该单元的居民就可以享受保洁员清扫楼道的服务。楼道清扫费，就是变相的物业费。然而，A社区的居民基本由老年人和租户构成，他们大多都没有交物业费的意识。虽然A社区的楼道清扫费每月只收5元，但这项费用有时即使发动楼栋长去收也照样难收。

A社区有20栋楼、42个单元，大概有十几栋楼都存在楼栋长也无法收上来楼道清扫费的问题。许多单元都是10户居民只能收起来3-5户的费用。大部分老年居民在这里已经居住了几十年，即使不扫楼栋他们也能忍受。身体状况好的居民则表示他们可以自己扫，不用保洁员代劳。这些居民也会想，即使交了5元钱，保洁员也并不是专扫他家门口，因此觉得划不来。也有居民最初碍于楼栋长的面子交了钱，但是楼栋里有人喂狗，在保洁员清扫后，狗将屎尿拉在楼道里，居民就会投诉反映保洁员卫生做不干净，“交了钱还有狗屎”，此后就不再交钱。还有居民认为，应该由楼道清扫员先扫，然后他们再缴费。不过从物业的角度来看，“先收费再扫”是理所应当，居民那种想法极不合理：“他搬家怎么办？物业员工的工资怎么发？”

当然，A社区内四个网格之间在楼道清扫费的收缴率上也存在差异。具体而言，第三网格和第四网格的房屋最老，基本没有人愿意做“挨骂管闲事”的楼栋长，清扫费收不上来，因此不再享受红色物业楼道清扫员的清扫服务，目前仅靠每周党员下沉的轮流打扫作业，勉强维持频度稀疏的清扫覆盖。第二网格出租户较多，老人大多坚持自己清扫，楼道清扫费收缴率大体维持在50%。而第一网格的收缴率可达70%，因为这个网格基本为原先一个单位的宿舍，居民收入相对比较高，单位中也有一些老党员和积极分子自愿担任楼栋长，其他居民碍于情面也不好意思不交。

不过就A社区总体而言，楼道清扫费的收缴率太低，以致于保洁员从楼栋清扫服务推开之初的4人缩减为目前的2人。而即使只有2人，红色物业公司对保洁员工资的发放，有时也不得不依赖停车费收入的临时救济。此外，一些楼栋长并不会在年初找居民收缴清扫费，而是要等到3-4月才开始收缴行动。入驻A社区的红色物业项目经理跟楼栋长不熟，她认为楼栋长工作没有任何补贴，所以也不方便直接催他们收钱。这就需要红色物业公司临时动用惠民资金给保洁员发工资，以保持楼道保洁工作的连续性。

A社区红色物业的项目经理坦言，物业是企业，肯定以营利为目的。为了营利，红色物业从其所属企业带来了一位维修工，在负责为居民提供低于市场价的廉价维修服务的同时，还负责社区消杀工作。这位维修工只负责A社区的工作。由于经常出现电线老化、照明设施故障、漏水等问题，A社区的维修量其实相当大。虽然居民家中的维修本不应由物业公司负责，但红色物业为了营利，也将业务拓展到了居民家中，并制订了入户维修价目表。

依靠收取停车费和维修费，A社区红色物业一年收入大概有11万。然而，按照上述人员工资标准算来，除保洁员之外，红色物业每年需要向物业项目经理、维修工和车管人员支付工资18万元。如果除去物业项目经理和维修工的工资，则红色物业收入与人员工资基本平衡。但引入红色物业之后，目前A社区的红色物业公司正处于收支不平衡状态。换句话说，A社区公共服务的收支不平衡状态，在相当程度上就是红色物业公司的进驻本身导致的。

如何化解这种不平衡状态？一条路径，是进一步拓展物业公司的上门维修服务，同时开展房屋中介、家政中介、装修中介等中介业务，一方面不用给服务人员发工资，另一方面也可以收取提成费用。然而A社区周边已经有很多房屋中介。按照红色物业项目经理的说法，“居民和家政公司也不傻，没有那么容易让你抽成”。这也是在“以奖代补”自评时，红色物业在这一项上自行扣分的原因。

因此，剩下的另一条路径，就只有靠政府的补贴或奖励。而一旦政府没有补贴，红色物业的服务只会越来越差。这个品牌社区所属企业的物业公司，在有政府补贴时，接手了市内10个老旧小区的红色物业项目。2020年政府不再补贴之后，该企业的红色物业项目点就从大部分老旧小区中退出来，如今只剩下包括A社区在内的3个社区。

对于A社区这种“一类老旧社区”，红色物业的社区治理服务内容包括“8保”，即保宣传、保清洁、保安全、保维修、保活动、保秩序、保绿化、保稳定。笔者调查时，的确看到红色物业办公室内的一面墙上，按照“8保”的分类挂着8本台账。然而事实上，红色物业发挥自身专业优势做的事情究竟有什么？A社区引入红色物业服务，对于社区治理究竟有何增量？

从人员上看，红色物业的入驻，仅仅为A社区增添了1名项目经理和1名维修工。在红色物业引入之前，A社区已经在开展车辆管理和楼道清扫工作。

在车辆管理方面，红色物业入驻前，A社区就已经成立了“车辆自管小组”，其成员也领工资。他们同时肩负社区门岗工作，8小时一个人轮岗轮休，工作量相当大。他们经常遇到“有些车辆扯皮要进来”的情况，而他们每个人都非常负责，也对社区居民的车辆相当熟悉。红色物业入驻后，仅仅将“车辆自管小组”吸收进自己的运营体系，为他们带来了福利补贴、每天10元的加班工资、过节费和相当于一个月工资收入的年终奖。而即使红色物业不入驻，“车辆自管小组”也能正常运行下去。

在楼道清扫方面，红色物业入驻前，保洁工作主要靠社区便民服务中心的工作人员。后来则是聘请社区下岗失业人员，每个人承接10个单元、一个星期扫两次，扫一个单元一个月可挣100元。每月5元的楼道清扫费也早在红色物业入驻前，就已在A社区部分楼栋中试点。当时是以楼栋为单位，每户一年缴纳60元楼栋清扫费。然而，即使每个月5月仅仅只是象征性收费，“为了让居民有享受物业服务的意识”，根本维持不了楼道保洁，但这笔费用仍然难以收缴。在遭遇一栋楼里少数居民不愿交钱的情况时，社区也曾尝试将不缴费的居民名单打印出来公示在楼道，然而其结果却是“让有的居民反而学坏了”，名单公示不但没有发挥激发舆论惩戒少数人的作用，反而激起更多居民的“搭便车”心态。最后就只能靠社区工作人员、楼栋长和志愿者，反复给这些不愿交钱的居民做工作。如果做工作效果不佳，则社区只有减少服务楼栋，放弃缴费率低的楼栋的楼道保洁工作。而在红色物业入驻A社区以后，由于人手不足、经费不够，楼道日常保洁工作依然交由那些来自社区困难家庭的保洁员完成，维持自收自支状态。红色物业的入驻与否，与楼道清扫工作几乎不发生关联。至于社区的路面保洁，向来是由街道环卫承担，而同样与红色物业无关。

那么归根结底，品牌社区所属企业红色物业公司的入驻，就仅仅是为需要维修服务的居民提供了廉价购买服务的一种选择。即使没有红色物业的入驻，A社区周围的菜场旁、街边路口同样有提供维修服务的商家可以满足居民的需求。

总而言之，红色物业在宣传中声称的“自身的专业性”在A社区中的实际表现是空洞的。上述所谓“8保”服务，看似专业，其实也以“共融治理”为借口，成为了单纯的口号。

从红色物业在A社区的实际运作来看，“8保”中只有以营利为目的的“保维修”基本算是落实了，其他各项职能基本仍由社区在承担。

当问及红色物业项目经理具体为“8保”做了什么时，项目经理解释说红色物业是这样“保绿化、保宣传、保活动、保维修”的：“小区绿化不多，不需要花什么精力；社区宣传就相当于我们宣传，资源共享；社区活动，我们也参与，就相当于是我们活动；正常的维修，维修工穿个红色物业的背心，就算是红色物业保维修了。”

当然在宣传展板上，所谓“共融治理”的意涵是写得很漂亮的，比如“红色物业与A社区成立联合党支部委员会，由物业经理任党支部书记，在A社区党总支的领导下开展服务管理工作，同时实行‘双向进入，交叉任职’， A社区党总支书记任物业总监，物业经理任社区副主任，并通过多元共治机制服务社区居民群众，充分发挥党组织在社区治理中的核心作用，通过协商解决社区环境、公共设施、车辆管理等重大事项，形成社区治理合力”。

然而，红色物业项目经理向笔者坦言，这些制度都只是空架子，展板和台账只是为了迎接街道办、房地局和第三方检查，在实际工作中根本就没有实行过。在A社区，“8保”几乎成了红色物业借用社区工作包装自己的多个噱头，“共融治理”就是红色物业将工作推给社区的一种借口。

归根结底，干部接受培训后，试图嫁接“盆景”经验，最后得到的结果是，“盆景”在新的土壤上只剩下干枯的空架子。远看似乎仍有其形，近看发现早已死亡。任凭行政力量在外如何支撑，终究也无法焕发它内在的生命力。

二、观赏“盆景”经验，“学景”不成忙“造景”

再说某区组织一批又一批的街道和社区干部，学习某社区治理经验。笔者问参加培训归来的干部，到底学到了什么。许多街道的干部们说，“只觉得别人做得太好了”。他们也都意识到了，他们所学习的那个“典型社区”其实是个“盆景”。

他们说，那个社区“发动居民、志愿者，居民自治”方面做得比较好，不过因为那个社区是企业集团开发的，开展“三方联动”自然具有其他社区无法比肩的优势，“毕竟他们相当于都是一体的，跟物业互动都是自己人，有一个大的业委会，下面都是业主工作委员会”。这些参加了培训的干部告诉笔者，那个社区的经验不可复制：“物业公司毕竟都是盈利性质的，红色物业的力度不大。老旧小区红色物业搞不下去，因为费收不上来。跟那个社区的基本架构都不一样。”

但他们体验到了一点，就是那个社区很会“打造品牌”。观赏那里的“盆景”之后，他们感觉，那个社区的品牌宣传应该是有一个团队，专门负责帮助该社区提炼和总结经验。到该社区参观培训，只感觉到“他们每个人都非常能说，哪怕是一个非常普通的社区干事，都可以说得头头是道”。比如该社区的某某领导就特别会讲故事，“来一个领导人，就给他讲个故事，别人喜欢听的都是这些故事类的，讲出来就很吸引人”。除此之外，“他们的居民也是非常能讲”。这些参加过培训的干部表示，如果是在他们所在街道，领导来了，肯定就是一个人从头讲到尾。但是在那个社区参观学习时，“每个点位上，都有不同的人讲解，比如到了居家养老中心，就有那里的工作人员讲”。

那个社区已经专门建立了一个“干部培训基地”，街道和社区干部去培训不用交培训费，完全由区里组织。干部们说，干部培训也是区里交给那个社区的一项任务。

参加过培训的干部们说，他们在那里学习了3天，感觉培训形式设计得比较好。在传统的坐在教室里的授课形式之外，更多是体验式教学。比如讲授“六步议事”，即相当于演练了一遍，他们就知道在工作中如何实操。培训方还邀请了某高校著名教授亲自授课，进行分小组的场景化训练，最后作为评委对干部们的学习成果进行验收。据说民政局很喜欢听这位教授授课，而且这位教授的收费还很高。

不过至于学习到的这些实操方式能否在日常工作中运用，干部们表示，培训中讲的那些方法对于居民的要求太高，并不能学以致用。比如以卡片的形式收集和解决居民的问题，这就涉及到要书写，而且步骤复杂。“培训的时候，都要说好几遍，大家才听得明白要干什么。到了居民那边，很多能够参与到社区里面的大多是老年人，他们也不一定听得懂、能接受得了这种方法。”

总体上看，培训过程唯一能刺激到干部们工作神经的，就是那个社区非常会“打造品牌”“包装宣传”。只有把做了的事情提炼总结、包装宣传出去，才能获得上面领导的关注，进而获得更多资源。对于街道而言，辖区内有无“治理景观”对于街道的层次会有影响。区里对街道实行的绩效考核，将街道分为“立功单位”“达标单位”和“不达标单位”三类。如果不达标，街道所有工作人员将被扣发工资；而“治理景观”将直接影响街道是否能被评为“立功单位”，获得绩效奖励。基层干部们不再认为当个只知道埋头苦干的“老黄牛”是值得赞赏的，如何在大同小异的普通社区事务中“打造治理景观”就成为各街道、社区绞尽脑汁要完成的任务。（当然也有例外。社区是否积极，与社区书记的想法密切相关。许多社区书记很有积极性和激情，把社区工作当事业做。但“造景”毕竟只是锦上添花，有的社区书记就觉得只要保证日常工作正常运转就行，也不想要去打造什么。如果没把社区工作当事业，想着自己就是社区书记，也不会怎么样，就不会很积极。这与社区书记个人的性格也有很大关系。）

现如今的大多数社区，在治理重心下移和“造景”任务的压力叠加之下，承担了更繁重的工作。一方面，虽然社区是一个居民自治组织，但还必须帮助街道科室完成从区里下来的事务性工作，“不可能有很多精力用来服务居民”。另一方面，“造景”任务还需要让社区把他们平时做的工作说出来甚至写出来，这就要求有一定的文笔功底、宣传技巧、电脑操作能力、摄影技能等等，完全将年轻社区工作人员的注意力转移到“整理迎检材料”的工作上去，也使一些中年社区工作人员不得不经常参加社会组织开展的文案写作、摄影技能培训。

如果“造景”只是做台账，台账很容易做，因为可以做假。让社区工作人员感到迷茫的，是如何把这些台账内容生动活泼地展现出来，还能体现本社区的特色，让社区成为组织部所强调的“特色载体”。按照街道和社区的理解，归根结底，所谓“打造特色载体”的“造景”工作，就是给常规工作取一个“好听的名字”，并且让这个名字能够成为“不是说一下就没了”的“品牌”。

当然，“名字”本身并不能自动成为“品牌”。从“名字”到“品牌”中间还需要“宣传”。“以前是大家把工作做了就行了。现在就很强调宣传。宣传之后，领导可以直接看到。你做了很多工作，如果没有一个东西在展示，你靠你嘴巴说也是不行的，必须写很多。”有的街道和社区就开始选择在网站或自媒体公众号上发布新闻，宣传一些带有“数字+”特色的对仗工整的“治理经验”。

不过，仅靠这些文案还不够，还需要有“阵地”。干部们回想他们的培训经历，发现凡是去某地参观学习，都不是让他们一直在一个地方“听”，而是有“阵地”可以看。干部们一致认为，在宣传手段当中，打造“阵地”很重要。“阵地”的构成要素，有两大关键：一是要有一个“橱窗式”的展示空间，比如社区文化馆、长廊、聊天角、议事厅之类；二是要有一个能说会道、懂得公关的人。只要有一个“阵地”，如果有领导来看，干部们就可以把领导带到“阵地”去，再通过那个能说会道者的讲述，将干部们做过的一系列工作全部串起来。在台账之外，增加图文并茂、绘声绘色的“阵地”展示，就可以向领导富有说服力地立体呈现“这个地方做得好”的理由。

而不论是“名字”、文案还是“阵地”，都必须找到一个可操作可拓展、兼具概括性和独特性的“抓手”（用干部的话说，就是找到一个可以链接资源的“点”）。然而，找到这样一个“抓手”谈何容易。在各社区各街道普遍化的日常工作中“造景”，的确需要“合适的想象力”——既不能太离奇，又不能太无奇。街道干部坦言，“其实每个街道都一样，看怎么挖掘，天花乱坠看你怎么说”。“抓手”的选择直接关系到社区和街道能否产生几个让上级领导留下深刻印象的“记忆点”，“让领导能够想起你，同时想起推荐你的理由”。如果“抓手”过于平淡无奇，做得跟其他社区和街道大同小异，一旦挖掘到一个可行的“抓手”，行政力量和资源的调度，就有可能将其培育为一个“品牌”。

当然，上级对行政力量和资源的投放是有选择性的。行政力量和资源选择将哪一个基层治理的“抓手”培育为“品牌”，首先要看那个“抓手”是否能“抓”领导的“眼球”。因此，基层必须找到一个合适的“抓手”，然后用“名字”、文案和“阵地”的形式，将“抓手”以略微扩张的方式“吹出去”。有的街道把宣传工作外包给第三方，第三方可以保证对街道中某个“抓手”的宣传文案在媒体上的登载篇数。有的社区比较会“搞噱头”，对政策动向非常敏锐，能够马上捕捉有关“抓手”的新闻点，然后将其报道出去。那些没有没有微信公众号、也没有抖音和头条号的街道，势必会在宣传上落后于人。

“抓手”并不一定是已经在做的工作，甚至可能只是一个有待落实的想法和方向。但这并不妨碍对它的宣传。虽然一个“抓手”可能还仅仅停留在文案描绘和阵地设计层次，比如仅仅是找了一块地方装修了一下，但是街道和社区可以承诺“最后一定会有成果展现出来”，同时街道领导也要向区领导宣传这个尚未被塑成形的“抓手”。区领导去看的时候，看到那个稍事装修的地方，“就觉得这个位置有个点了”。

街道干部们都明白，“造景”的精髓在于“夸张”和“粉饰”，往上报的材料，其实就是一篇文章而已。街道的思路是，先把表面的东西做出来，再往里面堆内容。一旦这个点被竖起来了，后面可以慢慢打造，再朝着这个方向努力， 甚至于“可能有些话被你讲出去了，你并没有去做，也会有人帮着你做。推出去之后，经费也有了，场地也有了。成为一个典型之后，区里也来看，市里也来看”。只要先把蓝图绘就，一旦区领导看中了这个点，这个点就被推出来了，各种资源都会向它倾斜，领导和资源都会推着这个街道和社区去做。也就是说，先做个抓手，把靶子给领导，靶子竖起来之后，“你不做他都会帮着你做，比如让制度上墙，人员进来”。

比如某个街道有项工作，还没有开展，但是经验材料就已经被“造”出来了。街道干部的思路是，先把经验材料写出来，然后再照着这个经验做，做了就是“经验”。

又如某个街道就是区位书记代言的。只要是区级领导“下点”的街道和社区，区里就会自动帮着街道或社区“造景”，对他们稀松平常的经验进行提炼和推广，“给他们打个样”，同时通过宣传让其他街道知道这个街道“做得好、值得效仿”。那个街道的党政办说，他们的“造景”工作都是区委组织部帮忙做的。

总而言之，“造景”绝非仅靠基层便可完成，还必须获得上级政府的认证。“有时候，你再埋头苦做，没有领导支持把你往上推的话，你这个东西也出不来。”但关键是找到“抓手”，找到一个能够“一炮打响的点”，再靠街道领导去区里“吹一吹”。

而不少街道现在正苦恼于找不到什么能真正“打响”的点——

包装一下社区的“志愿者队伍”？好像其他街道的社区也都有志愿者队伍，况且本街道社区的“志愿者队伍”也是故事多于实践，创建材料上登记的志愿者名单和队伍种类也基本停留在纸面上。

包装一下社区的“工作人员在地化”？好像又是全市统一的政策，并不算本地的亮点特色。

包装一下“社区养老中心”？其实社会组织并不止运营一家社区养老中心，而且养老中心的“老年人食堂”在运营中也遭遇困难，不得不靠经营外卖维持。

包装一下“红色物业”？红色物业要么被政府包办，要么虚有其表，实在没有什么可夸赞的。

为了完成“一社一品一示范”的“造景”任务，一些被区里划定的“重点社区”纷纷编故事、造点子、堆砌对仗工整的辞藻。于是，一个不起眼的社区角落，在设置桌椅、布置墙壁、挂上制度之后，化身“近邻聊天角”；一张石桌，打造一个背景墙，就成了“小苑议事桌”。在上报区组织部的“社区品牌”中，各社区的“造景”成果也越来越大同小异，比如不少社区试图以公共空间为“抓手”，于是报上 “小巷议事厅”“红色议事厅”“小院微治理”“邻里客厅”“聚议堂”等“名字”。还有一些社区试图以“红色业委会”为“抓手”，后来上报的社区往往发现，自己要报的“品牌”已经被别的社区报过了。毕竟社区说来说去就那些事，“大家做的东西都差不多”，要有真创新、形成真经验，着实不容易。各社区绞尽脑汁上报的品牌方案，还未必能得到区组织部的认可。写文案的干部对笔者说，“写这些东西也蛮头疼，还不如写论文”。

三、照搬“盆景”经验，浪费治理资源

基层干部到“示范区”参加培训，学习“先进经验”，如果没有在其回到本地之后展开一些复制“先进经验”的行动，往往会被斥之为“经验没有学成”。让基层干部疑惑的是，“怎么样才算是学成了”？按照领导的理解，照搬“示范区”的经验，亦步亦趋，也许才能算是学成。

中国改革开放是从沿海开始的，或沿海地区是走在全国前面的，不仅经济发展速度远远走在全国前面，而且经济发展遇到的各种制度障碍和各种利益争执都需要通过改革来破除和解决。沿海发达地区走在全国前面，遇到问题进行的改革就对全国具有示范意义，就对全国基本政策与制度产生重要影响。因此，改革开放以来，沿海发达地区成为中国改革开放的先锋，其制度创新深刻地影响了全国政策与制度走向。

对于全国来说，东部沿海地区的许多治理经验，其实就是不可复制的“盆景”。近年来，中西部地区的基层干部，到东部沿海发达地区培训学习，将发达地区的“盆景”经验照搬回去，最终只是带来治理成本的提升，却并没有增加多少治理绩效。

比如，中西部地区干部盲目学习发达地区土地制度改革的经验。国家对沿海发达地区土地制度改革实践的关切，对其制度创新的吸纳，最终将发达地区的土地制度或改革诉求上升到国家意志，成为影响全国的制度安排。这样一来，发达地区获得了与其地位不相称的对国家制度的影响。荒谬的是，发达地区当前遇到并正在改革以解决的问题，也许全国大部分地区都不存在，表现在土地制度上面就是，当前发达地区土地制度改革的焦点是土地上附着价值如何分配的问题，而中西部地区土地上却很少有这样的高额价值附着。当前土地制度改革主要是为解决经济发达地区在先行过程中遗留下来的各种历史遗留问题，而后发广大中西部地区根本就不存在这些历史遗留问题，因此也就完全不必也不应当学习发达地区土地制度改革的经验，国家就更不应当以发达地区先行劣势下的土地改革经验来指导全国土地制度改革。

又如，中西部地区干部盲目学习发达地区的网格化治理经验。网格化治理，最初诞生于东部沿海地区。这些地区的治理特点，是用精准政策工具来治理规则化的社会。外来人口大量涌入，使基层治理事务超越了村庄熟人社会范围，外来人口管理成为基层治理的重点工作。在此背景下，在乡村组建立“横到边，纵到底”的三级网格体系，对外来人口实行实时登记，对基层矛盾实行全天候全方位排查，可以将很多不稳定因素消除在萌芽状态。网格化治理体系将治理对象精准瞄准到人，属于现代治理方式。网格化治理体系有效应回这种外来人口密集地区的基层治理需求。中西部地区盲目学习沿海发达地区现代治理经验，照搬东部地区先进治理做法，对空心化的纯农业村庄进行与上海市区同样的网格化管理，就会造成基层治理空转，治理成本激增，形式主义盛行，治理资源大量浪费。

与此相似的，还有中西部地区盲目学来的村干部职业化、坐班化。实际上当前中西部绝大多数传统村庄事务较为简单，仅仅通过不脱产干部这一简约的乡村管理体制就可以维持乡村秩序。本来村干部是不脱产干部，上级要求村干部必须脱产坐班，村干部就不可能再从事其他职业获得收入，政府因此将村干部误工补贴的报酬改为工资，规定村支书可以享受乡镇副职干部的待遇。村干部“误工补贴”变“工资”加剧了村干部的职业化、脱产化，村级工作规范化、程序化、正规化才有了条件。在当前自上而下的规范要求下面，村干部的工作或村级治理变得越来越规范化、标准化、专门化、程序化，与之相适应的是村部的正规化，村干部的坐班化、脱产业、职业化，村一级越来越成为乡镇政府的下级，村干部误工补贴开始变成工资，也由财政发放，其工资由基础工资+绩效工资构成，绩效由乡镇政府按村干部完成任务情况进行评定。村干部丧失了主体性和主动性，时间与精力几乎都用于完成上级安排的各种任务，包括在完成任务时“办事留痕”，以应对上级督查考评。问题恰在于，当前村庄一级的情况往往十分复杂，不规则，各种事情的发生具有很强季节性，且往往是低频次的，虽然专门设立了村民服务办事大厅，每天都有村干部值班，每周却只有两三个人来办事，村部整天也就三个村干部坐班整理材料，填表上报各种数据。当前中国绝大多数农村都是人口流出的一般农业型村庄，这样的村庄带有极强的农村熟人社会的特点，农村各项工作几乎都是情、理、法力综合治理的，而且不同地区农村情况又是千差万别的，这就使得村庄治理事务具有极强的不规则性和差异性，若强制通过自上而下的规范程序与专门化专业化手段进行治理，效果未必好，国家若进一步强化对基层工作规范的督查，要求基层工作严格按制度办事，就必然会出现普遍的脱离当地实际的形式主义。

再如，中西部地区干部盲目学习发达地区的一二三产融合经验。经济发达地区的村庄靠近城镇，农业附加值高，存在一二三产业融合机会。各地政府都不约而同地提出一二三产业融合的乡村发展思路，集中财政资金，扶持乡村旅游项目、搞农业休闲观光和建造民宿等。这类“一产变三产”的政策思路，无一例外地是将市民当作消费对象，试图将农村开发为城市中产阶层的消费场所。例如，浙江省部分区县提出了打造全域旅游的口号，将规划范围内的村庄打造成为3A级以上景区，要求农业亩均综合产值超过1万元。北京上海等大城市郊区，由于城市有数量庞大的中产阶层，具有下乡休闲旅游的需求，并且这些大城市郊区的农业形态已经发生变化，乡村旅游开发较为成熟。国家在实施乡村振兴战略之前，大城市郊区和东部沿海经济发达地区的乡村旅游受市场刺激，已经自发达到供给与需求的相对均衡。乡村旅游存在市场总量限度，如果盲目学习照抄，农村就会出现“三产泡沫化”现象。一二三产业融合的机会主要集中在大城市郊区和我国东部沿海部分地区，广大中西部地区，发展乡村旅游的空间不大。

中西部地区干部学习大规模地推行一二三产业融合项目，有可能出现农业“三产化”泡沫。广大中西部地区的村庄远离城镇，二三产业发展机会少，未来依然是以农业为主，土地主要用于生产粮食。我国农业的总体定位是作物种植和保障粮食安全和农产品供给，农业旅游、采摘、休闲等属于附属功能，需定位为副业，交给市场开发。中西部地方政府出政策和投入资金引导发展全域旅游，打破市场均衡，其结果很可能是原本一些自然开发 的乡村旅游项目会被挤垮，另外，一些政府引导扶持的项目最终也可能无法维继而变成烂尾工程。如果中西部各地“一窝蜂”上项目，就会造成资源浪费。

四、结论

树立典型是党和国家重要的治理方式，毛泽东同志在《关于领导方法的若干问题》中提出：“共产党人无论进行何项工作，有两个方法是必须采用的，一是一般和个别相结合，二是领导和群众相结合。”也就是说领导人员在做工作时要立足群众，结合现实情况。对在治理过程中出现好做法好结果，要善于总结解剖分析，从其特殊性成功经验中寻找可推广普及的操作经验，实现以点带面，点面结合，做到从群众中来到群众中去，减少治理试错成本，提高党和国家治理效能。

从治理的角度来看，树立“典型”和“示范”的本意，就在于将特殊经验中的可操作可复制部分推广到其他地方。值得注意的是，成为“典型”和“示范”的案例一定要具有代表性，而不能是特殊个案；对于“典型”和“示范”的运用，关键在于运用其特殊性之外的一般性，而不是全盘照搬照抄。如果干部培训以学习这样的“典型”和“示范”经验为目标，一定可以不断提高治理能力和治理效能。

但问题是，在如今的基层政治运作中，“典型”和“示范”又被赋予了“优秀”和“先进”的含义。“优秀”和“先进”就意味着与众不同、出类拔萃，就意味着对其自身特殊性的夸示，带有这样性质的“典型”和“示范”自然只能是一个又一个的不具有可复制性的“盆景”。然而偏偏这种“典型”和“示范”仍然保持着传统上那种推广到其他地方的雄心。在不可复制和企图被广泛复制的矛盾和张力中，这样的经验一旦推广，其结果必定是学习者仅得其形、未得其神。以学习“盆景”经验为目的干部培训，终将成为制造“制度空转”和基层形式主义的温床。

更成问题的是，打造“典型”和“示范”甚至与绩效考评排名挂上了钩。在传统的概念中，“典型”和“示范”一定是先有其实、后有其名，干部们在实践中发现其一般性的意义，然后推广之。也就是说，“典型”和“示范”的意义是实践过程自然产生的，并非人为设计、倾力打造的“作品”。然而，如今更多的“典型”和“示范”却是先得其名、后造其实，“典型”和“示范”是大量行政资源和行政注意力堆砌在一起、加以人为“打造”的成果。这样一来，“典型”和“示范”不是自然形成的，而是可以被人为操纵的，进而，成为“典型”和“示范”就与政治权力的运作联系在一起，每个地方都有了争取成为“典型”和“示范”的权利和可能性。干部培训学习“典型”和“示范”的经验，学习的不是如何转化运用其一般性，而是学习如何使自己所在地区也成为“典型”和“示范”。通过“造景”成为“典型”和“示范”，就成了撬动政治资本、捞取市场资本的杠杆。然而，各个社区和街道争先恐后“造景”的后果，就是催生越来越多的“治理泡沫”，金玉其外败絮其中，这是新的形式主义生产机制。

社区治理成了对上不对下的“布景”和“表演”，社区干部和一些社区能够调动的积极分子都是其中的演员。社区治理成了搭建在名号、文案和照片等符号幻影之中的空中楼阁，从区到街道到社区，都在小心翼翼地呵护着这些泡沫，谁也不敢将其戳破。但是如此一来，社区治理就与大部分的居民脱离了关系。