戏剧振兴 上海先声｜上海演艺产业的生态进阶

演艺生态的优势不在于要素的数量，而在于要素之间的连接方式是否让成功可复制、让失败可承受、让反馈可传导。

近期，《上海戏剧振兴三年行动计划（2026—2028年）》发布暨上海演艺集团成立仪式举行。上海深化新一轮国有文艺院团系统性改革，组建新型国有演艺集团，推动院团发展从单个主体的“盆景”转向行业整体的“风景”。这一动作的产业含义，不在于增加一个管理层级，而在于为上海演艺产业从“规模扩张”转向“生态深耕”提供组织载体。

10月17日，上海演艺集团正式成立，《上海戏剧振兴三年行动计划（2026-2028年）》正式发布，《上海市级国有文艺院团经典保留作品集萃》也同步推出。

2025年上海营业性演出6.14万场，票房58.52亿元，场次与票房均居全国城市首位。上海已是全国最大的音乐剧市场，全国56%的音乐剧场次集中于此。数据足以说明上海演艺的体量与吸引力。但体量优势如何转化为生态优势，正是新集团需要回答的命题。

近年来对上海演艺产业的一条清晰判断是，上海演艺的下一步，不在于建更多剧场，而在于让已有的资源“连起来、转起来、活起来”。这一判断在演艺集团成立的当下，获得了制度层面的回应。而国外成熟生态的经验与教训，则为这条思路提供了更深的剖析坐标。

集聚的价值在分层，不在密度

演艺大世界已经证明了空间集聚的效能。2025年黄浦区演艺大世界完成国内申报演出53804场，较2019年增长93.94%。但原点的价值不在于自身规模，而在于它能否向更大的产业空间释放溢出效应。

这里需要引入一个被国内讨论时常忽略的维度。集聚的价值不仅在于密度，更在于密度内部的分层结构。纽约的百老汇、外百老汇与外外百老汇构成三层空间体系。外外百老汇（Off-Off-Broadway）特指座位数通常在100座以下、以咖啡馆、教堂地下室等非标准空间为载体的实验性演出层级，其功能定位是低成本试错与新人新作孵化，与百老汇的商业旗舰、外百老汇的市场验证层形成风险分层的梯度结构。一部作品可以在低层级以较低成本试错，验证市场后再向高层级迁移。失败的成本被低层级吸收，成功的收益被高层级兑现。

亚洲大厦，观众和散场后的演员SD

十二楼音乐剧之城与新世界城形成深度的“文商联动”

南京路步行街旁的六合路，变身夏日演艺街区

上海的演艺新空间已经在某种程度上扮演了孵化层的角色。亚洲大厦的星空间以19个演艺新空间跑通了写字楼改造为小剧场的模式，《阿波罗尼亚》在上海演出近1500场，场均上座率90%，复购率50%至60%。但这些新空间的活力与国有院团的创作能力之间，长期以来缺乏制度化的对接机制。新空间验证成功的作品，缺乏一条顺畅的路径进入更大规模的剧场网络；国有院团创作的实验性作品，也缺乏低成本试演的空间通道。

更深层的问题在于，上海演艺的空间格局已经不再是单一原点可以概括的。演艺大世界是孵化层，西岸正在形成以大型沉浸式体验空间为标志的规模化体验层，浦东则呈现多层级空间并行的生长格局，而杨浦、虹口、静安、普陀、长宁等区也各自积累了不同形态的演艺空间——从杨浦以实验剧场为定位的原创孵化空间，到虹口、静安依托商业综合体形成的嵌入式驻演集群，再到普陀、长宁以垂直品类和区域补位为特征的中型场馆，上海演艺的空间供给已经在多个城区形成了功能分化的雏形。这些空间分属不同的行政主体与运营逻辑，各自具备承接作品升级的物理条件，但彼此之间没有形成制度化的梯度通道。

空间条件已经具备，缺的是将分层串联起来的机制。一部在演艺大世界完成孵化的作品，理论上可以经由中型剧场验证、大型场馆放大，最终进入事件化演出的规模层级，但这条链条目前不存在，因为每个空间各自的排期逻辑、成本结构和决策主体彼此独立。新集团“重塑剧场集群管理、重建资源配置功能”的任务设定，指向的正是这一断裂，让梯度迁移的通道从偶然变为制度，跨越行政边界把分属不同主体的空间纳入同一套梯度逻辑。

今年10月，演艺大世界和上海国际艺术节牵手，打破剧场围墙，推出6场“上街入戏”

数据回路的意义不在迎合，而在纠偏

票务数据的打通，是一个被低估的基础设施问题。当剧场之间无法共享观众数据时，所谓的集群只是物理空间的相邻，而非产业生态的耦合。新集团将票务入口统一作为基础性任务，其价值不在便利购票，而在于构建一套覆盖全集团的观众行为数据库。每一张票的售出，都在记录谁在买、买什么类型、是否复购、跨剧场消费的频率。大型演唱会的观众与中型剧场的戏剧观众重叠度如何，孵化剧目的观众是否可能被转化为大歌剧院歌剧制作的复购群体，这些问题的答案不在任何一份“联动协议”里，而在统一数据底座沉淀的行为轨迹中。

但数据底座的建设需要避免一个陷阱，将数据反馈等同于市场信号的自动传导。百老汇的现状提供了一个警示。2024—2025季，百老汇18部商业音乐剧无一实现盈利，制作成本从十年前的约1300万美元攀升至2500万美元以上，而平均票价仅从约103美元涨至126美元，扣除通胀后实际票价不升反降。这意味着，即便在数据系统最成熟、市场信号最灵敏的百老汇，高投入、长驻演、慢回收的传统闭环也在失效。

这一现实提示，数据回路的意义不在于让创作更精准地迎合市场，而在于让创作决策者更早地看到成本结构与市场容量之间的真实关系。百老汇的问题不在于不知道观众要什么，而在于知道之后，制作成本已经高到无法做出调整。数据是回路中的信号，不是回路的目的。它的功能是降低信息不对称，而非用票房数据替代艺术判断。

孵化的关键在成本结构匹配，不在资金总量

原创作品要能持续产生，绕不开一个前端问题，即一部尚未成形的作品，靠什么获得从创意走向舞台的第一笔资源和第一个机会。常见的政策答案是设立专项基金、事前评审拨付。但评审制要降低判断失误的风险，偏好便天然倾向于成熟团队，资金于是向已经不需要它的人集中。用行政判断替代市场判断，筛出来的往往是“评审认为安全”的作品，而非“市场愿意接”的作品。

上海文化广场的实践提供了一条不同路径。其“华语原创音乐剧孵化计划”自2019年运行至今，累计收到488部投稿，十余部作品完成商业转化，全国巡演累计366场，资金来源于场馆利润而非财政拨款。平台承担前期筛选与工作坊打磨，制作公司接手商业运作，市场信号在孵化阶段即已介入。但这一模式的成立依赖一个既有意愿持续投入、又有能力做出内容判断的单一主体，单点跑通的流程，不等于多点可共用的结构。

上海文化广场内景

华语原创音乐剧孵化计划”创作者黄菀卿与姚旭之作分享

一项受英国艺术委员会委托完成的研究记录了联合体融资的联合制作模式：多个场馆在作品制作前即达成协议，共同承诺演出档期与保底费用，风险被分散到多个场馆。该研究同时指出其局限，联合体倾向于选择“安全、不冒险”的剧目。这一批评揭示了风险分担结构的核心张力，分担降低了单个场馆的失败成本，却可能让联合体整体倾向于选择更安全的剧目，从而抑制实验性作品的孵化空间。

上海演艺集团的可行路径，不是由集团直接发起档期承诺，这要求集团层面具备内容判断能力并承担判断失误的后果。更务实的方向是将文化广场已验证的“平台筛选—制作公司接盘”流程扩展为集团内的多场馆孵化通道。平台承担前期筛选，制作公司承担商业判断，剧场只需决定是否接纳一个已通过验证、有制作公司接手的项目进入排期。原创能力的短板，根源不在单个院团的创作水平，也不在资金总量的多寡，而在孵化机制与市场检验之间的风险分担结构缺失。集团的任务不是发明新的分担工具，而是把单点跑通的流程转化为多场馆可共用、风险可分层传导的通道，让筛选、投入、接盘、排期各环节各自承担与其判断能力相匹配的风险。

2026年5月25日，上海静安，“环上戏演艺集聚区”启动仪式。澎湃新闻记者 朱伟辉 图

演艺的价值在载体，不在流量

文旅商体展的联动不单单是物理上的联动，更是一种化学反应，通过联动和融合，让更多新业态和新消费方式不断出现。上海逐步形成通过一张票、一个IP、一个节庆串联起的联动机制。这一视角对理解演艺集团的功能有直接启发，演艺产业的生态价值，不仅在于票房本身，更在于它作为城市消费流量入口的撬动能力。

《不眠之夜》上海版驻演9年，吸引观众70万人次，总收入突破6亿元，上座率长期高于85%，观众复刷率达30%。这一案例说明，一部具有持续吸引力的驻演作品，其经济价值远超演出本身。但它的成功并非“沉浸式”三个字所能解释，它是在一个特定空间内，以持续的体验迭代和内容维护，将一部作品打磨成了城市文化地标。

这里需要辨析一个概念，“流量入口”与“价值载体”的区别。单纯依靠一部爆款剧目吸引观众走进剧场，是流量入口的逻辑；而让观众因为一部作品而延长停留、产生跨场景消费、形成重复访问，是价值载体的逻辑。前者依赖内容的短期爆发力，后者依赖生态的持续运营能力。上海2025年剧场演出衍生收入达1.2亿元，显示价值载体的意识正在形成，但覆盖版权授权、教育培训、文旅联动的完整变现链条仍有待建立。西岸的滨水文旅群落定位、浦东大型户外场地与商业街区的联动条件，以及其他城区依托商业综合体形成的嵌入式演艺空间，恰恰为价值载体的延伸提供了空间基础：观众在演艺大世界看完一场实验演出，是否可能因为同一IP的升级版本而在其他城区停留过夜，产生餐饮、住宿、二次消费？这条转化链的设计，比任何单一剧目的票房都更能衡量演艺对城市经济的真实贡献。

10月17日，上海大歌剧院正式启幕

上海演艺集团的成立，标志着上海演艺产业从单兵突进迈向集团军作战。但集团化的真正考验，不在于组织架构的搭建，而在于它能否让此前分散的资源产生化学反应：让演艺大世界的孵化能力与西岸、浦东以及多个城区功能分化的演艺空间之间形成成本匹配的梯度通道，让票务数据跨越行政边界成为回路，让原创作品在层级网络中完成生命周期，让演艺真正成为城市消费的价值载体而非流量过客。国际上成熟生态的经验与百老汇当下的困境共同指向一个判断，生态的优势不在于要素的数量，而在于要素之间的连接方式是否让失败可承受、让成功可复制、让反馈可传导。上海演艺的下一程，比的不是谁有更多剧场，而是谁能让已有的资源转得更顺、连得更紧、走得更稳。

（作者为上海社会科学院应用经济研究所研究员、上海市习近平新时代中国特色社会主义思想研究中心特聘研究员）

澎湃新闻“戏剧振兴 上海先声”专题海报。策划：何涛、石剑峰、程姣姣、徐萧；海报设计：王璐瑶

曹祎遐