宋志平：反内卷，重塑企业经营新范式

作者：宋志平，著名经营管理专家、中国上市公司协会会长

企业家杂志

今天这场交流会（2026隐形冠军国际交流会）很有意义，借此机会我谈一个与会议主题息息相关的话题——重塑企业经营新范式。

三股力量重写企业坐标

放眼“十五五”，我们面临的国际国内形势，可以用三句话概括。

第一，全球化正在演变，由过去效率优先的全球化，转向安全优先的区域化。我刚去过德国慕尼黑，听德国中德协会一位专家演讲，题目叫“从中国热到去风险化”。过去一说中国，大家都很高兴；现在在讲去风险化。所谓去风险化、安全优先，主要是单边主义和贸易保护主义抬头。在座企业家现在“出海”都遇到一个问题：过去产品出口，只要便宜、质量好，从中国卖到美国也没关系，因为有WTO体系；今天无论在美国还是在欧盟，我们都遇到了问题，无论是产品出口，还是企业“走出去”都是如此。这是很大变化。

第二，我国经济发展呈现结构性变化，即大家讲的K形经济。说好，AI、高科技企业突飞猛进；说困难，房地产、实体经济都比较困难。这就是结构性分化。

第三，国内市场供强需弱，即供给强大、需求疲软。这会带来部分行业内卷依然严重。

在这样的情况下，企业如果还沿用过去的经营范式，就会遇到问题。所以，今天要改变经营范式。什么叫经营范式？就是企业在一定阶段所遵循的一套根本性经营逻辑、价值观和方法论，它决定企业如何创造价值、获取竞争优势。

过去的经营范式靠规模、靠成本、靠管理、靠低价竞争；新的经营范式，应该靠创新、靠价值、靠经营、靠合作共赢。这是完全不同的方法、思路和底层逻辑。

从速度规模转向质量效益

1、企业发展从追求速度规模转向追求质量效益

过去我们重视规模和速度，现在重视质量和效益。不少企业家习惯挣大钱、挣快钱、挣热钱，现在这些钱突然挣不到了，就很焦虑、很难受。所以我们的思想要回到质量和效益上来。

大企业和中小企业目标不同。大企业的目标是世界一流。世界一流的内容，是中央提出的产品卓越、品牌卓著、创新领先、治理现代。关键是治理现代。公司是舶来品，我们在治理文化上是有缺陷的。经营的目的是取得效益，管理的目的是提高效率，治理的目的是防范风险，它讲的是一套行权规则。无论国有企业，还是民营企业的大企业，都要认真研究如何使治理规范化，这非常重要。

海南航空出问题时，我正在南方航空讲课，我问南航董事长，海航的主要问题是什么？他说是治理混乱。今天看恒大出这么大问题，从最源头看也是治理混乱。如果有好的治理、有内部制衡，它不至于走到这一步。中央讲所有企业，包括够条件的民营企业，都要实行现代企业制度，而现代企业制度的核心就是公司治理。

中小企业的目标是专精特新。今天把专精特新和隐形冠军一起讨论，特别有意义。专精特新就是专业化、精细化、特色化、新颖化。昨晚我和赫尔曼·西蒙先生对话，也想到两者一脉相承，但也有不同。

• 一是隐形冠军是西蒙先生分析德国经济为何有强劲优势时，发现这是1400家德国隐形冠军带动形成的。德国隐形冠军的一个很大特点就是国际化。德国自身市场不大，专业化企业必须通过国际化去做大市场。中国自身有大市场，中国专精特新企业实际上是先走国内市场壮大之路，再走向国际化。这是区别，多数中国专精特新企业都建立在国内市场基础之上。
• 二是德国隐形冠军主张工匠精神，中国专精特新的“专”也是工匠精神，但中国专精特新比较主张创新。这也和时代有关：过去是制造业时代，今天是高科技创新的时代。
• 三是隐形冠军主要在德国、北欧，基本上是家族企业，很多有上百年历史的家族企业持续在某一产品、某一技术上深耕多年。中国专精特新企业大部分是股份制企业，更倾向于利用资本市场。比如北交所等支持专精特新企业上市。所以中国版隐形冠军就是专精特新，基础还是西蒙先生提出的隐形冠军。

2、要从盲目扩张到突出主业

我担任中国上市公司协会会长七年多，看到了一些出问题的上市公司，我研究出问题的原因后发现，除了违法乱纪的，绝大部分问题出在偏离主业、盲目扩张上。它们上了市、增发了、有了钱就什么都想干，一干就搞乱了。所以我希望企业聚焦。现在有些企业还在讲多元化，我主张大小企业都要聚焦。横向讲，业务不要过多，一般不超过三个；纵向讲，产业链不要过长。聚焦有四个方面。

• 一是要有核心业务。专精特新、隐形冠军都有一个特点，就是有核心业务。
• 二是要有核心专长。只有核心业务还不行，究竟自己哪一点比别人强？隐形冠军和专精特新企业都要突出这一点。一招鲜吃遍天，你到底什么比别人强，能不能说清楚。
• 三是要有核心市场。你的核心市场在哪里？说国际化，国际化到底是哪几个国家？传音的核心市场就是非洲，它不是全世界都去，就是聚焦非洲市场，它在非洲卖了2亿部手机。
• 四是要有核心客户。最近由中信出版集团推出了西蒙先生《小而精》一书，此书的英文意思是企业经营是为了效益，而不仅仅是市场占有率。这本书有三点很重要：第一，企业的目的是获取利润。第二，要创造对企业有价值的客户。企业不能不加选择地抓客户，而要刻意培养那些能为企业创造长期价值的客户；对那些压榨我们利润、反复鼓动供应商压价竞争的客户，要远离。第三，和平竞争，不要过度战斗。这些都非常好。企业能不能培养核心客户，非常重要。

从生产管理转向经营管理

美国人上世纪出了一本叫《管理百年》的书，其特点是强调生产管理。当时企业有两大核心任务：一是如何提高效率、实现高产出。那时只要能生产出50万辆汽车，就可以卖出去。二是把东西造好、提高质量。所以我们定义那个时候是生产管理时代、管理时代。

但到了本世纪的前20多年，最大问题已不是产品能不能生产出来，而是能不能把产品卖出去。能不能把产品生产出来并造好，要解决的是管理问题；但造什么、卖给谁、赚多少钱，是经营问题。现在讲得最多的是不确定性。本世纪的前20多年，大家面临最大的问题是不确定：技术不确定、市场不确定，哪儿都不确定。如何在不确定情况下做出正确选择？这不是管理问题，是经营问题。

今天我们的企业家往往是技术专家，也会管理，但今天大家的经营能力并不强。前不久我去了比亚迪、宁德时代、美的、吉利，都和一把手深入交谈。我发现这些企业有三个特点：第一，极致创新；第二，极致管理；第三，极致经营。除了技术创新和管理之外，他们的经营思路非常清晰，战略非常好，所以都赚到了钱。并不是有了技术、能把产品做好，就一定能赚到钱。所以企业里就冒出了经营问题。

经营这个词汇是中国人的特定词汇，它来自古汉语。最近，德国要将我写的《有效的经营者》一书翻译成英文在全球发行，但发现英文没有一个非常准确的对应中国“经营”的词汇。Business是商业概念，Operation是运营概念，找不到与中国“经营”非常精准的对应。这是我们的智慧，我们提出了经营概念。

企业林林总总很多事，如果细分就是两件事：经营和管理。党的二十届三中全会《决定》明确提出，要提高企业经营管理水平。以前会说提高管理水平，现在加了“经营”，这不简单。所以，我们已从生产管理时代进入经营管理时代。今天重点把经营讲清楚。

什么叫经营？经营就是做正确的事，主要目的是提高效益，是眼睛向外，是开源、是从市场上多赚三桶水。什么叫管理？管理是正确地做事，主要目的是提高效率和降低成本，是眼睛向内，是节流、是干毛巾要拧出三滴水。经过改革开放40多年企业实践，我们的管理水平已不输欧美企业。但管理包括成本是边际递减的，管理到一定程度，只靠管理，只能拧三滴水。可是经营面对市场变化，如果决策正确，能赚三桶水。

不幸的是，现在不少企业还热衷于过去生产管理时代的范式，还是眼睛向内苦练内功，但往往在经营决策上犯了错误。30年前企业出问题大部分出在管理上，那时叫向管理要效益；今天企业出问题主要出在经营上。隐形冠军和专精特新实际上也是一套经营思路，引导企业到底该怎么经营，不完全是管理思路。

60年前德鲁克写了《卓有成效的管理者》一书，当时正是美国管理热潮时代。他提出如何做卓有成效的管理者，说管理者要管好自己的时间、提高效率，五条都围绕提高效率展开。我写的《有效的经营者》不完全是要管好时间，而是要管好决策。我提出要做好五项选择。

• 第一，正确选择。如何选择战略、选择业务、选择人，这往往最重要。你选择对了没有？如果费了牛劲选择错了，依旧会失败。
• 第二，有效创新。创新喊得震天响，但不创新等死，盲目创新会找死。创新对不对、有没有效果非常重要。
• 第三，资源整合。企业不能只会创造资源，还要会整合资源，整合资源的能力比创造资源的能力更重要。
• 第四，创造价值。这也是西蒙先生反复讲的，要为顾客创造价值，从而提高价格，使企业赚到钱。
• 第五，共享机制。一个好汉三个帮，一个篱笆三个桩，凭什么大家帮你？一定要解决机制问题。不管国企还是民企，有好机制的企业往往能做好，没有好机制就做不好。我以前常说，有机制做企业不需要神仙，没有机制神仙也做不好企业。所谓机制，就是企业效益和员工利益之间的关系。有关系就有机制，没关系就没机制。大家一定要重视机制。

经营很重要，是不是管理不重要？我本人是做管理起家的。我担任北新建材厂长17年，学过日式管理。我到日本学习过日本产业教育，在日本研究者海外学会住过，每天上午老师讲课，下午参观工厂，晚上晚自习，一待就是一个月。当时是日本政府出钱，为发展中国家培养厂长经理。我做过17年厂长，厂长干什么？就是做管理——提高效率、提高质量、降低成本，这是我过去做的工作。

我写过《三精管理》的书，三精管理即组织精健化、管理精细化、经营精益化。三精管理是大管理理念，我把经营放了进去。大家现在学习丹纳赫，丹纳赫是美国一家重组壮大的公司，用的是丰田管理方法，加上美国突出效益等做法。美的也学习丹纳赫。我有时跟大家说，三精管理实际上也是从丰田过来的，只不过中国化了；丹纳赫是丰田过来的美国化了，我们又从美国拿丰田的东西，转了个圈。其实不用，我们自己做过这个事情。

三精管理是我过去在南方水泥总结的。南方水泥当年年利润都在100亿元以上，通过三精管理创造了非常好的效益。2025年，广东省最大的国有企业广新控股，靠三精管理节约5亿元成本；粤海集团通过三精管理节约10亿元成本。现在大家都在推三精管理，希望大家有时间研究。三精管理不只是管理，我们把经营也放了进去，是大管理概念，既含管理也含经营。这是和丰田管理不一样的地方，丰田管理主要是内部管理。

从红海内卷转向蓝海共创

第一，关于反内卷。

今天最大的问题是内卷。我写了《反内卷》一书，2026年4月发行。最近樊登读书会和我对话，在帆书平台发表视频，几天时间里有300万人观看，说明大家非常关心内卷。

这里有几件事。第一，如何看待内卷？内卷到底是什么？有人说宋总，内卷不就是竞争吗？你不让我们竞争了？我说内卷指的是恶性竞争。市场经济的灵魂是竞争，但竞争有良性和恶性之分。良性竞争是用技术、质量、服务、品牌和合理的价格竞争；恶性竞争是用同质化技术、同质化产品，以低于成本的价格打价格战。反内卷反的不是良性竞争，反的是恶性竞争。良性竞争创造价值，恶性竞争毁灭价值。现在的内卷是恶性竞争。

在这方面有没有做得好的？电解铝行业过去恶性竞争严重。2002年到2017年，15年里铝价维持在10000元/吨、成本为12000元/吨，历经15年内卷，进行过六次反内卷，但不成功。2018年政府出面把产能限制在年产4500万吨，不管大家怎么调整都不得超过这一天花板。此后，这个行业日子就比较好过了。

从企业来讲，2025年我去了鲁花花生油。食品油竞争激烈，利润率只有1%。但当年鲁花有200亿元收入、利润30亿元，有15%的利润率。创始人孙孟全老先生卖白薯干起家，现在做鲁花花生油。我问他怎么做好的？他说是不打价格战，鲁花花生油现在的产品主要是高油酸花生油等，做到了高质高价，市场占有率30%；如果打价格战市场占有率能达到50%，但那样不但赚不到钱，友商也没法活，我图什么呢？这个“图什么”很重要，回到西蒙先生讲的企业的目的到底是什么：是为了赚钱还是为了增加市场占有率？这一点孙先生讲得很重要。

我问他学过什么管理书？他说我就是学《道德经》。我问怎么学《道德经》？《道德经》里有反内卷吗？我回来看了《道德经》，里面真有反内卷。第81章讲“天之道，利而不害；圣人之道，为而不争”。利而不害就是绿水青山就是金山银山；为而不争就是把东西做好，但不要死里掐。孙先生说在鲁花要当中层干部，必须能把五千字《道德经》倒背如流，背不过不能当。人事部门聘任中层干部前让你抽签，抽到这一段能不能背过，背过就OK，背不过下次再来。我常想，《道德经》《论语》都可以学，大家学《论语》、学《道德经》、学西蒙先生《隐形冠军》都行。总之要研究点事情，研究点经营之道。

第二，关于定价。

西蒙先生的书有两大贡献：一是提出隐形冠军理论，它让我们学习如何窄而深地做企业，也派生出了中国的专精特新。二是定价。坦率讲，我们的企业家往往重视销量、重视成本，但在价格方面不太敏感。中国企业家脑子里有句话叫“随行就市”，就是市场是什么价格，我就按照它来。就因为这四个字，大家放弃了定价权。放弃定价权很可怕。

大家知道，利润=销量×价格-成本。我们重视销量，希望销量越多越好；重视成本，希望成本越低越好。但销量不可能无限增加，管理中成本是递减的、刚性的，不可能无限降下去。只留下价格，大家认为价格我说了不算，谁说了算？企业交给了销售员。

我做过十年销售工作，知道销售员怎么定价：一是降价。销售员永远会告诉你，友商又降价了，咱也得降。二是赊账。先让客户把产品提走，把库存清了，厂长看了高兴。这是两大杀手锏——降价和赊账。可降了价利润就没有了，赊了账现金流就断了。不少企业出问题倒闭并不是产品、技术、质量出了问题，而是销售员打价格战造成的。今天中国的内卷实际上产生在销售员之间，这是我们的问题。

所以要掉过头来看价格。西蒙先生在《定价制胜》和《小而精》两本书中反复讲价格概念。他说，价格对利润的影响是十倍数的关系，成本对利润的影响是六倍数的关系，销量对利润的影响是四倍数的关系。也就是说，影响利润的主要因素是价格。

稻盛和夫先生有本书叫《经营十二条》，第六条写的是“定价即经营，定价定生死”。他说价格要由经营领导定，不要让销售员定。当年他做京瓷时，做的第一个产品是耐热陶瓷件，他到松下去推销，和销售员去松下推销相比，价格总高出20%左右。他去卖得贵，销售员去卖得便宜，因为对方一提问题，销售员就马上降价。如果他去，对方提问题，他讲技术、讲质量、讲服务、讲企业管理，再加上自己的面子，总要比销售员贵20%。

大家问什么叫好价格？他说好价格就是客户能接受的最高价格。我们各位是不是知道客户能接受的最高价格是多少？其实没搞清楚。为什么定价会出现这样的问题？基于两点。

一是过去我们学的管理是在短缺经济时代学的，当时企业的核心理念叫量本利，只要扩展产量就可以降低成本、摊薄固定费用、取得利润，所以一定要多销；再降低成本和费用，这是量本利。在供给过剩情况下，量不可能无限发展，这时就要推出价本利定价理念，即重视价格、稳定价格，同时保住量，或者减点量也没关系，再降低成本，这就可以赚到钱。前提是必须有一个稳定的价格。

二是定价逻辑。现在定价主要基于成本定价，就是成本是多少，加上多少利润再去卖产品。但客户并不关心我们的成本，甚至成本和它没多少关系，它只关心这个产品的价值，买这个产品合适不合适、能否满足要求。这恰恰是企业没有盯着的事。你是否知道客户能接受的最高价格是多少？不知道，你不知道怎么和客户定价？

所以我们要回归价值定价，这是西蒙先生反复强调的。我们懂不懂如何为客户创造价值？懂不懂在创造价值的过程中给客户定价？泡泡玛特的拉布布热闹过一阵子。拉布布成本有多少？可能你们都不知道，我也不知道，我估计十几块钱。市场上卖多少钱？小孩子炒作之后卖出了很高的价格，小孩子把它挂在书包上就觉得不一样，这叫情绪价值，就是你为他创造了价值。如果只以成本定价，十几块钱的东西卖二十块钱，企业就赚了很多钱，但不能那么做。所以，这是我们的问题所在。

第三，从内卷的红海到新蓝海。

我最近对新蓝海战略讲得比较多。迈克尔·波特最早提出三大竞争战略：一是成本领先；二是差异化；三是聚焦、集中化。我们这么多年应用得比较多、取得巨大成绩的是成本领先战略。因为中国实行改革开放之初，土地成本、人工成本、技术成本都低，那时主要是模仿式创新。但一转眼四十年过去了，今天如果还沿用低成本战略，就遇到问题了。所以，企业要推行差异化战略，通过做不同的东西来打造竞争力。

20年前欧洲商学院出了《蓝海战略》一书，他们意识到只靠低成本不行，因为欧洲那时竞争已很激烈，当时叫红海。欧洲的红海和我们今天的红海不能同日而语，它们是粉红色的海，而我们现在是深红色的海。蓝海战略讲的观点方向是对的，但今天用在中国企业实践中，还得进一步深化，要深化为新蓝海战略。新在什么地方？核心点不同。《蓝海战略》是想帮大家找到一个空间上的蓝海，以离开红海，驶向无人竞争的蓝海，创造理想乌托邦。但实际上在中国现实中找不到这样一个蓝海，因为到哪儿都是红海。比如去搞低空经济，你会发现低空经济全国都在做；去做机器人，你会发现满大街都是做机器人的企业，哪儿竞争都非常激烈。

在这种情况下，不能从空间上找蓝海，而要从现实产业结构中找蓝海。这个蓝海是什么？我去了700多家上市公司、100多家非上市公司，分析哪些公司赚到了钱、用了什么方法，我把它们的方法概括为“四化”。

一是差异化。做钢铁整体看不赚钱，但也有赚钱的，中信特钢只做特殊钢，如弹簧钢、船板等特种钢，其产能虽不大，但赚了很多钱。

二是细分化。就是贴近客户，满足客户要求，为客户创造价值。海天味业做酱油，2025年赚了70亿元利润。一个做酱油的有多少技术，怎么能赚70亿元？我去那一看就明白了，它居然做100种酱油：老人吃的、小孩吃的、做海鲜的、做炒菜的都不一样。一种酱油凭什么价格比别人高？只有做不同的酱油才能有价格。经营说复杂也复杂，说简单也简单。企业赚钱就靠这两点：第一，经营。经营的核心是如何找到涨价的方法，涨价靠创造价值，靠细分、贴近客户、满足客户要求。第二，管理降成本。以前主要靠管理降本，现在靠经营往上加，所以细分也是为了价格。

三是高端化。大家说低端都卖不出去，还要高端化？海尔冰箱哪个赚钱？卡萨帝，一个冰箱能卖两三万元。海尔家电25%的收入来自卡萨帝这个高端品牌，但卡萨帝利润占海尔家电的45%。国家讲高端化、智能化、绿色化、融合化，把高端化放在第一，所以要走中高端道路，不要靠低质低价死拼。

四是品牌化。大家都知道微笑曲线。企业价值怎么分配？技术研发、专利是微笑曲线中赚钱的一端；品牌、服务是微笑曲线中赚钱的另一端；如果仅仅会制造、做集成，一般赚不到多少钱。这就是为什么要做品牌的原因。中国产品已到了品牌时代，大家一定要研究如何做好品牌建设的问题。现在都说出海，出海也绕不开品牌问题，不能靠低质低价产品出海，一定要创造品牌。品牌是有溢价的，做好品牌建设你就能赚到钱。如果企业没有品牌或者只能代工，可能只能赚工钱，而赚不到产品溢价这一部分。