盒马“大撤退”！本土会员制零售还是输给了山姆

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到2025年8月31日最后一家会员店关闭时，盒马将彻底告别曾被视为“第二增长曲线”的会员店业态，五年巨额投入化作本土零售行业转型的一本厚重教科书。

高光与退场：一场本土会员店的五年沉浮

2020年10月，盒马会员店在上海浦东高调亮相。彼时，会员店模式被看做是阿里巴巴新零售战略的重要组成部分。

创始人侯毅豪言要“打造中国人自己的会员店”，试图对标Costco和山姆会员店。并自称大多数特供研发商品，都可以完美竞争Costco。很快单店客单价超千元、两月盈利的神话被曝光，盒马还计划三年内开出50家店。侯毅曾豪言：“三年内会员店将成为盒马第二大增长来源”。此后一年半，盒马以“五周四店”的疯狂速度扩张，2023年巅峰时期门店达10家，会员近300万。

盒马鲜生创始人侯毅

然而2023年底，盒马突然暂停会员续费，取消“线下专享价”；2024年4月又恢复会员权益，将免运费门槛从99元砍至49元。消费者被反复折腾，信任度遭遇危机。2024年Q2会员续费率暴跌42%。更致命的是，会员店商品与盒马鲜生高度重叠，爆款海盐太妃糖、榴莲千层在普通门店同样可购，会员卡顿成“鸡肋”。

假货事件成为压垮骆驼的最后一根稻草。2023年，假冒“欧莱雅”“雅诗兰黛”化妆品流入盒马供应链，客服“只退款不认假”的态度引发信任危机。与此同时，山姆凭借瑞士卷、烤鸡等独家爆品年销超10亿元，Costco靠茅台、爱马仕制造话题热度，盒马的差异化优势荡然无存。

盒马“售假"危机

2024年，盒马新任CEO严筱磊上任后，战略转向"盈利优先"，会员店因高投入、长回报周期被列为“非核心业务”。这一战略性撤退，标志着盒马对业态的重新聚焦，放弃会员店等探索性业态，集中资源于盒马鲜生和盒马NB（邻里业务）。盒马会员店自此进入死亡倒计时。

败局解码：烧钱游戏中的三重致命伤

长远来看，盒马会员店在发展过程中面临三大核心问题，最终导致了其失败。

一是定位撕裂。盒马会员店模式相当于超市保安穿西装的尴尬。盒马会员店始终在“高端俱乐部”与“菜场优等生”间挣扎。一面对标山姆主打中产品质，一面用奥莱店和折扣化策略下沉市场，导致消费者认知混乱。可以说盒马既想对标高端会员制，又试图推行低价策略，导致成本与体验失衡。既无法满足高端客群对品质的要求，又难以实现低价优势。“会员店商品在鲜生店都能买到，还不用交年费”，一些用户早已直言戳破其尴尬本质。

会员花258元年费等于买张“免运费券”

二是成本黑洞。根据计算其单店3亿销售额才能回本。会员店是场残酷的资本游戏：盒马单店年租金3000万、人力成本2000万，毛利率仅10%-15%，远低于山姆的20%-25%——这意味着单店年销售额需超3亿才能盈亏平衡，但多数门店未达预期。要命的是，盒马会员店始终依赖盒马生鲜的供应链，没有独立的采购体系和商品研发能力。这导致盒马的产品差异化不明显。而山姆凭借全球供应链其库存周转也可压至30天，盒马生鲜损耗率却高达25%，是行业平均水平的两倍。

盒马会员店始终依赖盒马生鲜的供应链

三是会员价值一点也不值。会员花258元年费等于买张“空头支票”。“山姆有流量密码牛排，Costco有加油站补贴，盒马只有免运费券。”行业专家段积超的讽刺直指核心痛点。盒马自有品牌占比仅10%，且缺乏独家爆款。会员权益沦为“薯片+纸巾”的敷衍礼包，年费瞬间变成“信仰税”。相比之下，山姆和Costco自有品牌高达60%。

行业变局：会员店红海中的生死淘汰赛

盒马并非孤例。本土会员店集体溃败已成行业现象：家乐福2023-2024年关闭3家会员店。

麦德龙PLUS会员店关停4家门店，永辉仓储店2024年7月全面退场。山姆与Costco却逆势扩张。山姆以每年6到8家新店速度狂飙突进，2025年中国门店预计将达53家，会员费收入增长超35%；Costco虽仅7家店，但凭借“开市客到家”小程序将配送半径扩至10公里，单店年销售额还是碾压本土玩家。

可以说中国零售行业正经历残酷的分层和冰火两重天。

超市竞争激烈

根据2024年超市Top100榜单显示，前十强企业销售额占比达66.6%，沃尔玛（中国）以1588.45亿元销售额连续四年蝉联榜首。市场集中度不断提升，头部企业主导行业发展。

在高端战场上，山姆推出“卓越会员”体系，以洗车、加油等增值服务将客单价拉至400元以上。在下沉市场：盒马NB通过“本地直采+白牌商品”将毛利率控至18%以下，6万元低门槛加盟策略加速扩张。在折扣业态领域：德国奥乐齐凭借9.9元葡萄酒、19.9元牛排横扫上海社区。

超市Top100榜单

供应链能力成为终极护城河。华润万家摒弃“堆头费”等传统模式，与供应商联合研发商品；盒马应用AI算法将生鲜损耗率从25%压至15%；山姆通过消费数据分析将新品成功率提升至65%，效率战争已进入毫米级竞争阶段。

超市的终局是“精准匹配”

财务出身的盒马CEO严筱磊上任后，关停会员店使盒马2025财年GMV突破750亿，首次实现全年盈利，线上销售占比超60%。对于盒马来说挥泪斩“会员”未必不是一件幸事。在“会员店”消失的同时，盒马的双轨战略也浮出水面。其中盒马鲜生2024年以“五天一新店”速度扩张，三分之一的门店落地二三线城市，攻入常熟、义乌等长三角县域，主打下沉。

盒马NB方面，近300家社区折扣店密集铺开，以“天天低价、件件爆款”口号主打一日三餐场景。

更大的野心藏在阿里生态协同中。2025年8月，淘宝88VIP首次打通盒马会员体系，用户可领取90天体验卡。盒马更以一级入口进驻淘宝闪购首页，借力6亿级流量池抢夺即时零售市场。盒马的一系列操作也让其首度闯进2024超市百强榜的前三。

盒马以一级入口进驻淘宝闪购首页

盒马会员店的退场，揭示了中国零售业从野蛮生长到理性回归的必然。当山姆会员店在苏州张家港新店摆上99元/kg的澳洲牛排时，盒马NB正将崇明岛的鸡蛋定价压至5.9元/盒——两种业态在平行时空各自狂奔，再无交集和冲突。

超市行业的竞争本质已从“商品搬运”升级为“需求匹配”。“企业的唯一目的就是创造顾客。”盒马用五年时间验证了一个残酷真相：在中国做会员店，光有勇气远远不够，供应链的钢筋铁骨与用户需求的精准狙击，缺一不可。也说明有些事情尝试失败，不等于是灾难。关键是从此找准自己的位置。

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