京东开超大折扣超市，小米之家服务升级，中国零售打响效率革命

极致零售研究院（SRI）分享：
大店与科技、线上与线下、商品与服务，零售业在至暗时刻中摸索着新平衡点。

作者 |沐辰

极致零售研究院（SRI）资深研究员

8月初的江苏宿迁和河北涿州，京东五家折扣超市同时开业。与传统折扣店截然不同的是，这些门店面积高达5000平方米，精选超5000款民生商品，价格普遍低于市场常规售价。

就在同一周，北京昌平区首家小米之家服务形象升级门店正式营业，推出单次维修费满200元立减100元等系列服务福利。

而在遥远的东京，罗森“未来型店铺”内，顾客拿起甜品时，货架电子屏自动推荐咖啡，炸鸡块由机器人烹饪，饮料由机器手臂整理上架。

零售业正在危机中重构。传统大卖场单店年销售额仅3-5亿元，而山姆会员店却有8家中国门店年销售额将突破36.7亿元。

大店回归，京东的折扣超市背后

是零售业的两难困境

京东此次在下沉市场的重拳出击，并非一时兴起。该模式已在北京低调试点一年多时间。与行业内普遍的小店型、少SKU折扣超市不同，京东依靠自身供应链优势，采取“大店型、多SKU”的差异化策略。

在涿州首店5000平方米空间内，消费者能一次性购齐超过5000款高性价比民生商品。这种模式瞄准了下沉市场消费升级的需求缺口。

与此同时，山姆会员店也在加速扩张。沃尔玛计划每年开设15家山姆新店，比两年前“五年开30家”的计划步伐明显加快。

零售企业正分化为两种生存形态。一种是“生存型零售”——关店铺、缩面积、转外租，减少自营；另一种是“发展型零售”——持续加大基础设施、数智化与供应链投入，拥抱大消费时代。

京东和山姆显然选择了后者。山姆中国总裁朱晓静将成功归因于三大支柱：优质商品、全渠道便利性，以及会员信任。

即时零售崛起，消费习惯悄然改变

2025年6月23日成为中国即时零售发展的标志性时刻。美团宣布全面拓展即时零售，阿里将饿了么、飞猪并入中国电商事业群完成“大消费平台”升级，而京东外卖日单量已突破2500万单。

尼尔森IQ调研显示，选择“随时立刻补货、不等折扣”的消费者占比达到29%，较上一年增长9个百分点。消费者正从“计划性囤货”转向“即时性补货”。

山姆会员店超过50%的销售额来自线上，超过80%的订单能在一小时内送达，平均配送时间不到40分钟。这种效率背后是其庞大的前置仓网络——全国近500个前置仓，基本实现“一个门店对应6-15个仓”的布局。

小型家庭结构的兴起推动了“高频率、小订单”消费模式。零售业态必须适应这一变化——要么接入平台，要么自建即时配送体系。

三大创新模式，重塑零售未来

仓储折扣模式：山姆与京东的供应链之战

山姆将会员店的精髓发挥到极致：严控SKU至4000个，仅为传统商超的10%；同时打造出瑞士卷、5kg装JJ级智利车厘子等年销超20亿元的超级单品。

自有品牌Member’s Mark销售占比达30%，独家引进的澳洲谷饲牛肉年销量超10万吨，且价格低于市场平均水平。

京东折扣超市则依托集团供应链能力，将大店模式植入下沉市场。精选5000款民生商品，以规模效应降低成本，直接挑战区域零售格局。

科技门店：罗森的机器人革命

2025年6月，罗森在东京开设“Real×Tech LAWSON”未来型店铺。这家店由罗森与控股股东KDDI联合打造，旨在应对日本少子老龄化和劳动力短缺问题。

店内采用“电子显示屏+顾客行为识别”系统。当顾客伸手取货时，摄像头捕捉动作并触发电子屏推荐关联商品；顾客在货架前停留时间不同，屏幕显示内容会递进变化。

运营端部署了三类核心机器人：饮料补货机器人、地面清洁机器人和炸鸡块烹饪机器人。这些设备虽然当前效率尚不及人工，但其连续性、稳定性和全天候作业能力优势明显。

罗森目标明确：2030年前削减30%门店运营负担。让机器人承担机械劳动，AI负责流程优化，员工则专注于与顾客的情感联结。

服务升级：小米的线下价值重构

8月3日，全国首家小米之家服务形象升级门店在北京昌平区开业。这不仅是店面形象的焕新，更标志着小米线下战略的重大转变——从销售导向转向服务驱动

开业期间，小米推出多项深度服务：手机和平板产品单次维修费用满200元立减100元；购买指定产品可享受官方延保、碎屏保五折优惠。

这种转变反映了手机行业的竞争本质变化——当产品日趋同质化，服务体验成为品牌差异化的关键战场。

大零售时代：效率与体验的终极平衡

零售业正在形成“平台商”与“集约商”两类主体。平台商的功能是“集商成市”，赋能众多商家；集约商的功能是“集货成商”，深耕供应链。

山姆中国会员年均消费突破万元，卓越会员续卡率高达92%，贡献总营收60%。这种会员经济的成功，体现了零售业从“价格竞争”向“价值竞争”的转变。

畅销书《重构零售》作者王晓锋认为：新零售的本质是“更高效率的零售”。大数据、AI和物流等技术驱动，叠加消费需求变化，倒逼企业重构运营逻辑，最终实现“为顾客创造价值”与“提升企业资金效率”的双重目标。如小米从手机低频消费延伸至大家电乃至家居高频场景，提升用户黏性；再如山姆以高周转率摊薄成本，培育“认牌消费”降低用户决策成本，其会员续卡率达92%；还通过数据智能与场景创新孵化新物种，如罗森“未来店”应用机器人补货和行为识别屏幕。

政策环境也在积极变化。2025年4月，商务部等六部门联合启动“购在中国”系列活动，推动商旅文体健跨界融合。离境退税2.0、以旧换新等政策组合拳，正为零售创新创造良好环境。

但根本挑战依然存在。企业反映，外地配送车辆白天进不了市区，严重影响物流效率；药品流通管理体制滞后，超市不能销售常用药品等问题，凸显了“政府调改”的迫切性。

正如零售专家周勇所言：企业调改的底层逻辑是政府管理思路的调改。所有促进消费的政策，若不能破除流通旧规、打破行政割裂，其效果都将大打折扣。

山姆会员店在中国市场创造了奇迹——8家门店单店年销售额将突破36亿元，超越传统大卖场近10倍。但更大变革发生在街头巷尾。

罗森东京未来店内，机器人炸鸡块的油温被精确控制；北京昌平小米之家，年轻人拿着享受百元维修减免的手机满意离开；涿州京东折扣超市里，居民推着装满低价民生商品的购物车穿梭。

王晓锋断言：“零售的最后一战是体验与效率的平衡”。当企业以“人”为中心重构价值链，从“调马车”转向“造汽车”，才能真正穿越周期。

山姆会员商店首席采购官张青曾道破本质：“不能让会员用高价钱购买品质商品，要从效率里面挖掘价值”。

当中国零售业从“价格竞争”转向“价值竞争”，这场效率革命才刚刚开始。

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