星巴克中国进入股权出售倒计时，“第三空间”会被“优化”吗？

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文丨王也

去年11月，星巴克中国首次被传考虑出售中国业务股权的可能。近日，财联社消息称，星巴克已经将博裕资本、凯雷集团、EQT与红杉中国列为中国业务出售的最终候选方，这项收购案已在最后一轮谈判阶段，将在10月底前敲定结果。也就说，星巴克中国进入了股权出售倒计时。

路透报道称，参与竞标的机构普遍将星巴克估值锁定在约50亿美元区间，不过7月初也有外媒报道称星巴克中国估值达到100亿美元。无论估值如何，显然中国资本仍对星巴克中国有着浓厚兴趣，毕竟星巴克中国虽然面临着市场份额下跌、高单价产品销量下降、同店销售额下降等局面，但如今仍处于盈利状态，且品牌影响力在国内市场是数一数二的。

走向与本土资本深度合作的新模式，并不意味着星巴克中国的“卖身”，因为星巴克中国将保留30%的股权，其余70%的股权出售给多个买家，也就是说，星巴克中国进可攻退可守，未来仍可以通过股权回购实现全面掌控。

谋求与中国本土资本的合作，原因无外乎星巴克中国走到了不得不变革的重点节点，当品牌被消费者祛魅，失去溢价能力后，星巴克已经进入了一个转型与挑战并存的关键时期。如今，中国市场也早已不是星巴克教育咖啡品牌的年代了，在多品牌与多种经营模式“大混战”的当下，咖啡品牌的竞争已经进入深水区。

品牌们在卷价格，也在卷关乎供应链、创新力、数字化运营、资本实力等综合竞争力，在这一过程中，星巴克中国要重新回答“品牌如何平衡好高端品牌定位与市场份额争夺之间的关系”这一问题。而这一问题的答案，或许是星巴克标志性的“第三空间”被改革。毕竟，消费下行时代，格调是最先被放弃的存在。

咖啡赛道万物皆可卷

星巴克中国自救无果

星巴克中国目前面临的问题，简而言之就是品牌被消费者祛魅后，逐渐失去了溢价能力，且这个过程如今仍在持续。

巅峰时期，星巴克中国在中国咖啡市场的份额一度达到60%，2017年开始，星巴克中国的市占率从42%断崖式下跌至2024年的14%。而成立于2017年的瑞幸咖啡，2023年在中国市场的销售总额达到248.6亿元，首次超过星巴克中国，成为中国市场最大的咖啡连锁品牌。如今，2017年在中国咖啡市场份额仅有2%的瑞幸咖啡，市占率来到了35%。

2025年Q2，瑞幸咖啡收入达到123.59亿，是同时期星巴克中国56.7亿的2.18倍。在门店扩张速度上，2025年Q2瑞幸咖啡新增门店达到2085家，总店数量来到26117家，而星巴克中国新增门店70家，总店数量来到7828家。除了一路狂飙的瑞幸，库迪咖啡的发展同样迅猛，到2025年已经是国内第二家门店破万的咖啡品牌。

如今的咖啡市场，已经从星巴克教育市场进化到了“双强争霸”与“大混战”格局，“双强”为瑞幸咖啡和星巴克中国，“大混战”格局中的玩家包含库迪、幸运咖、Manner、沪咖、NOWWA挪瓦咖啡、Tims天好咖啡、肯悦咖啡等等。它们对曾经的“咖啡品牌一哥”星巴克中国带来的冲击，不仅是竞争对手又多了一个如此简单。

比如基于上海本土COFFEE文化向全国辐射的Manner，不仅大多数门店在选址上紧挨星巴克，普遍在20元左右的单品定价，更是在精准撬星巴克中国的墙角，这一定价瞄准的便是那些对咖啡品质有一定追求，但又认为星巴克溢价较高的咖啡消费者。可以说，星巴克中国如今真正进入了前有狼后有虎，高不成低不就的阶段。

对此，星巴克中国不是没有尝试过自救。比如近一两年，当一二线城市门店数量渐趋饱和且单店业绩无法突破后，星巴克中国加速在三四线城市开店，但星巴克中国的“第三空间”门店模式和直营的经营模式，导致其在三四线城市始终难以解决“重资产但低回报”这一问题，受成本限制，星巴克中国的下沉速度和下沉效果远不及本土咖啡品牌。

其次是降价策略，一直死守价格线的星巴克中国，在2025年加入了咖啡市场的价格战，全线产品降价5元，这是星巴克进入中国市场后首次公开降价，同时星巴克中国还通过各种优惠活动“隐形降价”，将部分饮品价格控制到了20元左右。但2025年Q2星巴克中国营收同比增长仅5%，同店交易量提升仅4%。

阻碍星巴克中国续写增长故事的，不仅是竞争对手变多了，也在于国内咖啡市场进入多种经营模式“大混战”阶段后，爆品打造、低价策略、营销手段、供应链系统、数字化运营能力等都在影响咖啡品牌的综合竞争力。

比如爆品打造能力。比如去年瑞幸咖啡与黄油小熊联名发布了全新产品黄油系列咖啡，其中小黄油拿铁首周实现1333万杯的销量，去年第四季度销量仅次于瑞幸经典单品生椰拿铁。可以说，如今的咖啡市场正在进入一个爆品市场，消费者注意力会不断跟随爆品转移，但星巴克中国星近几年的创新速度显然较慢，独家招牌仍是老派的星冰乐系列。

再来看营销手段，比如从上海走出的Manner，近几年品牌为打造高端形象屡次联动国际大牌，先后与Louis Vuitton、赫莲娜等国际大牌展开过合作，此外，同为上海精品咖啡连锁品牌的M Stand在去年与奥黛丽·赫本联名，推出了“赫本风”系列咖啡单品与周边，以此提升品牌调性。

诚然，如今星巴克中国仍处于盈利阶段，但在国内咖啡市场卷价格、卷爆品、卷营销、卷供应链等的当下，星巴克中国已经来到了必须做出改变的关键节点，因为咖啡市场的战火与硝烟仍在继续，也因为中国咖啡市场仍有增量可寻。

《2024年中国青年咖啡消费洞察报告》显示，2023年国内咖啡赛道融资总额近20亿，诸如雷力咖啡、虎闻咖啡、幸猫咖啡等新锐品牌接连获得融资，资本押注热情高涨，同时预计2025年中国咖啡产业规模将从2022年的2007亿增长到3693亿，产业规模处于快速扩大过程中。在咖啡赛道的下半场战事中，想要笑到最后，就必然要谋求变局。

与本土资本深度合作后

最先被放弃的或许是“第三空间”

中国早已成为星巴克在全球的第二大市场，星巴克官方多次强调中国市场的重要性，去年接任星巴克董事长兼首席执行官的Brian Niccol也一度公开表示：“我们想明确重申，中国市场拥有巨大的增长潜力，我们将继续长期致力于中国市场的深耕和发展。”因此，星巴克中国的出售仅是谋求变局，而非卖身。

同时，星巴克中国最早传出股权出售消息时，星巴克全球发言人也表示：“我们全心全意致力于中国业务、伙伴以及在中国市场的长远发展。正如在第四季度财报电话会议上所说的那样，星巴克正在花时间更深入地了解我们在中国的业务运营以及市场竞争环境。我们正在努力寻找最佳的增长途径，其中包括探索战略合作伙伴关系。”

当年，星巴克进入中国市场时由统一集团引入并负责运营，后来星巴克中国斥资约13亿美元，收购了星巴克华东市场合资企业上海统一星巴克咖啡有限公司剩余的50%股份，实现了对中国大陆所有门店的100%直营。这与星巴克在美国本土市场采取直营为主、特许经营为辅的扩张模式是不同的。公开数据显示，星巴克全球门店中约60%为直营店。

星巴克中国的直营模式，一度象征着品牌全面掌控中国业务，并深耕中国市场的决心，但如今品牌在中国市场的经营现状已经不允许自身继续孤傲下去。联手中国本土合作伙伴，一者意在降低成本并回笼资金，二者则在于品牌本土化进程的加速，这也意味着星巴克在中国市场的运营模式将从传统的直营转向与资本深度合作的新模式。

当然，这条路外界并不陌生，因为这是肯德基与麦当劳走过的老路，且对品牌自身而言，结果都是成功的。当年，肯德基和麦当劳同样面临着“成本居高不下”和“竞争对手众多”两大难题，二者也都借助本土化重新建立了竞争优势，比如肯德基通过高速扩张和系统化开发适合中国人口味的产品等策略，在中国市场建立了核心竞争壁垒。

这是相当优秀的外企本土化运营示范案例，但问题在于，如今星巴克中国本土化时的时代大背景，已经和肯德基本土化时的时代大背景截然不同。起码，高速扩张这条路现阶段来看并没有多少想象力，肯德基高速扩张时，诸如华莱士、斯塔汀等本土品牌要么尚未成气候，要么还未诞生，对比之下，如今星巴克中国已经处于瑞幸、库迪等品牌的包围圈中。

走向与国内资本深度合作的新模式后，星巴克中国势必要进行深度改革，理论上来看，这场尚未到来的改革最大的切入点，一个是价格，一个则是星巴克中国引以为傲的“第三空间”，理想结果是在守住“高端体验”基本盘的同时，成功触达更广泛的大众消费者，但实现这一目标的难度可想而知。

今年，星巴克中国将不少饮品的价格降到了20元左右，但对比瑞幸与库迪的9.9，它显然仍是高昂的，9.9元对咖啡来说意味着成本底线与生死线，站在这一角度看，星巴克20元的价格并不贵，但只要有9.9元咖啡存在，它就会与高昂挂钩，这是难以改变的。而放弃品牌价格底线，就意味着放弃“高端消费品牌”这一标签，击溃自身多年来建立的品牌溢价。

因此，在价格与“第三空间”中，最有可能被改革的还是“第三空间”，此前星巴克中国也已经明确表示未来打造咖啡馆时建设成本将降低30%。如今，咖啡消费正在从“社交体验”向“日常饮品”转变，大多数咖啡消费者不再需要能提供身份标识、氛围感、稳定社交性的“第三空间”。因为如果支撑这一空间的是高溢价，那他们自然更倾向于选择“买完即走”的品牌。

如今，中国咖啡的市场远未到终局，且市场容量足够大，容得下多种经营模式共存。未来，咖啡市场也自然不会是一家通吃的格局，高端品牌、大众品牌、下沉品牌都会有属于自己的消费者群体，问题在于，星巴克中国要在其中谋求何种生态位并如何朝此方向努力，走向与本土资本深度合作的新模式又是否能助力星巴克中国逆风翻盘。

新博弈（ID：newgametheory）原创

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