理想迷失，李想归来

商业世界没有一条道能走到黑，即使是曾经的优等生。

11月26日，理想汽车交出了一份令人咋舌的三季度财报：营收273.65亿元，同比暴跌36%；净亏损6.24亿元，与去年同期28亿元的净利润相比，堪称断崖式下跌。

不仅如此，进入2025年，理想更撞上了一系列烦心事：

今年初，理想蝉联多月的新势力销冠头衔被小鹏汽车所取代，“理蔚小”的座次悄然生变；进入下半年，外界期待已久的第二款纯电车型理想i8上市即哑火，公司股价开始持续走低；近期，理想MEGA召回事件更进一步“拖累”公司利润，令本就承压的三季报雪上加霜。

曾经的新势力领头羊“蔚小理”，如今各自面临转型关键期。不过，与“听劝”的何小鹏和李斌相比，李想的反思却似乎慢了半拍，一直到公司“由盈转亏”，才直言“过去都是最差的自己”。

只是，在愈发激烈的市场竞争与日益收紧的资本耐心面前，理想还有多少时间可以从头开始？

优等生掉队

2025年上半年，理想交出了一份不甚理想的财报，来到第三季度，理想更面临上市以来的首次季度亏损，各项业绩指标都令人感到担忧。

除了营收和净利润全面下滑之外，三季度的汽车总交付量为93211辆，同比减少39.0%。更糟糕的是，理想四季度的销量指引也仅为10万-11万辆，较三季度并无明显改善。

此外，受理想MEGA召回事件拖累，理想三季度的毛利率环比大幅下滑3.8个百分点至16.3%。不过，如果撇除召回事件的影响，车辆毛利率会是19.8%，环比略回升了0.4个百分点。

外界对于理想三季报的担忧，并不仅仅是销量下滑，以及从盈利转为亏损，这些尚可归因于短期阵痛。更深层的原因是，理想似乎已经陷入了一场系统性的全面失速。

从MEGA到迟迟未能引爆市场的纯电i系列，再到增程L系列也逐渐开始显露疲态，理想的问题到底出在哪里？

增程拐点是其中一个原因。近年，在零跑、问界等强力对手的猛烈进攻下，再加上增程技术本身的护城河并不深，增程路线的红利正在逐渐消退。

今年上半年，国内新能源汽车市场中，增程车市场份额已从2024年的10.7%下滑至9.8%，自6月起，国内终端的增程车销量已连续5个月同比下降。

理想对此也并非一无所知，其早在2024年3月就推出了首款纯电产品理想MEGA。但众所周知，理想MEGA因为外形问题未能一炮而红，此举更打乱了理想在纯电市场的布局节奏。

最终，迟到一年的理想i8，既要面对“背水一战”的乐道L90，还有问界M8纯电版和特斯拉Model YL的前后夹击，已经错过了进入市场的最佳窗口期。

产品策略更是核心症结所在。目前来看，理想i8和后续推出的理想i6，都有各自的问题。

7月推出的理想i8，上市仅一周就紧急宣布统一配置版本，将此前的三个版本简化为一个，并将冰箱、VLA等配置从选配改为标配，此举也被视为理想对外界质疑i8“高价低配”的回应。

只是，理想i8虽然降价了，但交付依然不及预期。据悉，李想曾下达指标，9月交付超8000台，最好冲到1万。结果，理想i8在9月、10月仅分别交付了5716台、5749台。

在外界看来，理想i8的售价并没有足够低到能够引爆市场，而产品本身只能算是“无功无过”，大部分消费者对理想这种“套娃式”的产品策略也早已审美疲劳。

于是，9月底上市的理想i6接过了“降价”接力棒，虽然交出了48小时近5万辆大定的成绩单，但产能不足却大大限制了其交付能力。李想在9月的公开讨论中提到，今年i6的产能大概率无法满足市场需求。

可即便如此，依然有不少消费者从i8转向i6。有理想汽车的销售透露，在i6发布后，大部分用户都转订i6，80%的消费者到店都是来看i6的。

但理想也并未吃到“甜头”。某种程度上来看，i6越火，i8的处境反而越尴尬，甚至L系列的基本盘也会受到影响。

在消费者看来，i6和i8的外形和设计风格非常相似，更多只是五座车和六座车的区别，跟L系列也只是纯电和增程的区别，售价却差了七八万，当然哪个便宜选哪个。

“华为模式”跑不动了？

理想i系列两款产品“自己人打自己人”，战火甚至波及了L系列，这也反映出理想在产品打磨上的懈怠。

众所周知，理想的产品策略是“套娃式造车”，当爆款势能充足时，“套娃车型”能够快速承接市场热度和用户信任，以更低的试错成本，抢占更多细分市场。

但在商业世界里，没有一个爆款能够一直长红，随着“套娃车型”不断增多，产品体验的重叠部分也会越来越多，产品线难免会陷入左右手互搏。

当高价车型无法提供相匹配的价值感，甚至高价位产品的实际产品力还不如低价位同类产品，就会出现产品力倒挂的问题，品牌对于高端产品的掌控力也会被逐渐瓦解。

所以，理想汽车销量放缓背后，既是产品定位和推广节奏的问题，更是如何重新定义“产品公式”的问题。

面对困局，理想汽车在今年10月中旬召开了为期三天的秋季闭门战略会，对销量下滑、研发、产品等方方面面的问题进行了反思，并承认“效率慢了”。

这场闭门反思的其中一个结果，是理想对自己曾经虔诚学习的华为模式动刀。11月11日，理想汽车发布内部公告：原组织与财经群组下辖的“组织部”与“人力资源”整合为单一“人力资源”部门，并入产品与战略群组；组织与财经群组更名为CFO职能群组，明确财务管控核心定位；任命杨海山担任人力资源负责人，直接向CEO李想汇报。

这一系列调整背后，理想进一步明确了财务部门在成本控制、资金管控中的核心作用，以及聚焦于人力资源管理，强化战略聚焦、提升决策效率。

今年7月，理想汽车宣布放弃华为PBC（个人承诺绩效模式），重新启用OKR（目标与关键成果法）。不同于小鹏和蔚来，内部改革第一刀都是先砍向供应链，但理想更着急的，是如何通过架构调整，让内部能够重拾活力。

往前回溯，2022年，理想上下达成共识，要全面向华为学习IPD体系（集成产品开发）。简单来理解，要建好一栋大楼，就要保证每一个零部件，比如砖块、螺丝、钢材等，都不能出现问题，所以IPD体系的核心不是追求高效，是促成项目稳步进行。

后来，理想对这套体系进行了调整优化，将研发、销售、市场等人员视作零部件，在这个基础上拉出不同产品线的项目组，让横向的项目部门和纵向的职能部门可以更好配合。

在理想看来，这套体系可以避免过于复杂的流程降低决策质量和决策效率，让各团队的工作将更加聚焦用户价值和经营效率的提升。

但实际情况是，自带互联网基因的理想，本来就能更扁平化地解决问题。参考了华为这套体系后，反而增加了不同项目组之间的“墙”，导致不同产品线之间的互动变少，甚至加剧内耗。

在行业发展至“一年换三代”的车型更新节奏下，理想汽车的“套娃模式”已经跟不上友商的步伐，如果不同项目组之间还要各自为政，就更没法保证车型的迭代是走在正确的路上。

对每个企业来说，没有最好的管理方法，只有最适合的管理方法。所以关键在于，在不学习华为之后，理想能否成为更好的自己，对李想本人而言也是更严峻考验。

理想重走创业路

在10月的这场闭门战略会上，理想也提到了将会调整车型、产品和研发策略，以及加快出海节奏和加大AI投入力度。

某种程度来看，理想正在否认过去的自己，其在会上提到了不再走“套娃”路线，未来会是一个平台一个风格；反思全力出海晚了，甚至去年的裁员也存在战略失误，导致内部士气大减。

在刚刚举办的2025年三季报财报会上，李想也否定了理想过去三年向“职业经理人”治理体系转型的尝试，他认为这种模式不符合当下不稳定的市场环境以及理想实际情况，更直言过去几年的表现是“最差的自己”。

因此，理想宣布从今年四季度开始全面回归创业公司模式：

在组织上，创始人和创业团队要更深入投入工作，以深度对话替代汇报，以效率提升替代资源占有，这是提升认知和大胆决策的关键要素。

在产品上，李想提到了聚焦用户价值，而非只是交付，对用户真正有价值的东西才值得交付，而不仅仅是完成各种交付的任务。

在技术上，理想更提出了他对新能源汽车的新设想，他表示如果产品只是停留在电动车，竞争的逻辑就会变成参数大战；如果理想聚焦于智能终端，就只是把智能手机的功能搬到车上，这些投入对于用户的价值提升非常有限。

他认为应该跳出来，让车变成物理世界的具身智能产品，并强调了完整 AI 系统的重要性，这样才可以真正改变用户的生活。

某种程度来看，理想也跟随着小鹏、蔚来曾经走过的路，开启新一轮的自我改革。但不同于小鹏和蔚来在变革阶段所呈现出来的“紧迫性”，理想的“二次创业”却显得更为淡定。

诚然，相较于小鹏、蔚来在改革阶段所面临的资金流压力，理想依然有着千亿现金储备。

但在外界看来，理想的“二次创业”虽然触及了企业内部管理的核心问题，却也轻视了最当务之急的产品改革问题，反而将目光放到了更长远的五年、十年，但未来总是始于当下的。

如今，大多数新能源车企正奋力描绘一幅更宏大的科技图景，不再满足于“造好一辆车”，而是志在蜕变为真正的科技公司，这样的畅想固然令人振奋。

但无论是智能汽车，还是尚处萌芽阶段的机器人业务，最终的胜负手，从来不是发布会上的宏大叙事，而是能否用扎实的产品解决真实世界的用户问题。

理想的增长要重回轨道，不能只是用AI赌明天，终究还是要回归技术与产品。与其说这是理想的二次创业，倒不如说这是创始人李想的自我革命，他的想法，也将决定着理想的未来。