广东
在部分央国企，有一个令人无奈的现象：设计绩效规则、决定如何考核的，往往不是那些业务能力最突出、对一线最熟悉的人，而是一些脱离业务已久、思维固化甚至能力平庸的管理者。让“外行”或“落后者”来给“内行”和“先进者”制定游戏规则，这恐怕是许多绩效管理失效、甚至走向反面的根源，下面我就和大家聊聊，资料来源于网络，不保真，仅供参考哦！
为什么会出现这种情况？在层级森严的体系里，制定规则的权力天然属于职位，而非能力。谁坐在那个管理位置上，谁就掌握了定义“什么是好、什么是不好”的话语权。一些领导可能因资历、关系或其他因素上位，其业务敏锐度、市场洞察力早已落后。他们最熟悉的，不是如何开拓创新，而是如何“控制风险”和“便于管理”。于是，他们制定的规则，自然倾向于规避自身不熟悉的风险，强化自身可掌控的过程，而不是激发真正的价值创造。
这种错位会带来什么？最直接的后果，是规则与目标“南辕北辙”。领导为求稳妥，会设计出大量繁琐的过程指标、留痕要求，把员工的精力导向“如何满足检查”而不是“如何达成结果”。比如，重“写了多少报告”而轻“解决了什么问题”，重“参加了多少会议”而轻“形成了什么决议”。优秀的员工为了达标，不得不将聪明才智耗费在这些低价值甚至无价值的事务上，感到巨大的挫败感。
更深层的危害，是逆向淘汰。平庸领导制定的规则，往往奖励的是“听话”、“不出错”、“善于呈现”的行为，而不是“突破”、“担责”、“创造超额价值”的行为。长此以往，善于迎合规则、精于表面文章的人容易获得好评，而那些埋头攻坚、敢于挑战惯例的真正骨干反而可能因为“不守规矩”而吃亏。这实质上是在鼓励“伪奋斗”，淘汰“真能干”。
最终，这导致管理失灵，组织僵化。当规则不能精准识别和激励真正的贡献，绩效管理就失去了“指挥棒”的意义，沦为形式主义的数字游戏。员工不再关注工作本身的价值，而是钻研规则的漏洞和领导的偏好。组织的活力与创新在层层叠叠的、由平庸者设计的框架中被消耗殆尽。
综上，可以说绩效管理的失败，常常不是技术层面的失败（比如KPI设计不科学），而是权力与能力错配的失败。它警示我们，如果不从源头上解决“由谁来制定规则”的问题，不让听得见炮声的人、让打过硬仗的人拥有更多定义绩效的话语权，任何精细的考核工具都可能在执行中变形走样，与激励人才、提升效益的初衷背道而驰。
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