十万亿中信换帅，“对公之王”补课零售胜算几何？

文/成才

来源/万点研究

换帅从来不是目的，破局才是。

5月20日，中信银行发布公告，正式聘任吕天贵担任行长，同时兼任首席合规官；沈强亦获提拔为副行长。

至此，该行管理层形成“一正七副”的全新阵容。

与前任行长芦苇深厚的对公底色不同，吕天贵是中信体系内成长起来的“老将”，行龄超过二十年，履历几乎全部深耕于零售条线。

2003年吕天贵加入中信银行后，从信用卡中心财务部副总经理，一路做到信用卡中心总裁；2021年晋升为副行长，分管零售、技术与运营条线。

这样一家长期以对公业务见长、素有“对公之王”称誉的股份行，将行长一职交予一位零售色彩如此鲜明的人物，市场的猜测几乎是本能的。

万点研究认为，比起人事变动本身，真正值得追问的是：这家十万亿级的股份行，究竟走到了怎样的关口，才必须在这个节点，请出一位“零售老将”来执掌全局？

“老将”回归，中信零售能否迎来“中兴”？

2025年初，吕天贵的职业轨迹出现了一次看似意外、事后回看却颇有深意的转折，他调任中信信托，出任董事长。此时正值信托行业监管趋严、传统非标业务持续收缩的调整期，对其而言，压力不言自明。

一年下来，中信信托交出的成绩单却颇为硬朗：实现营业总收入63.26亿元，归母净利润30.52亿元，分别同比增长17.60%和15.04%，管理信托资产规模达到3.79万亿元，重返行业首位。

短暂掌舵信托之后，吕天贵再度回归中信银行，接过了行长一职。市场的猜测几乎是本能的，中信银行要转向了吗？问题远比“转不转向”复杂得多。

具体到报表层面来看，财报显示，2025年，中信银行零售银行业务营收与税前利润双双下滑：收入793.67亿元，同比减少63.12亿元，降幅7.37%；税前利润仅53.03亿元，同比骤降42.55%。零售不仅没能成为利润的加分项，反而逐渐显露出拖累项的底色。

细分来看，信用卡业务尤其典型。截至2025年末，中信银行累计发卡量已达到1.29亿张，但交易额同比下降11%，业务收入同比下降14.5%，说明存量卡片的活跃度和变现效率都在走低。

资产质量的压力也在同一端口集中释放：2025年，中信银行个人消费贷不良率攀升至2.80%，信用卡不良率升至2.62%。拉长周期来看，Wind数据显示，该行零售不良率从2021年的0.95%升至2025年的1.32%，上行趋势明确。

进入2026年，收缩仍在继续。一季度，中信银行个人贷款比上年底减少超过125亿元，信用卡贷款减少近117亿元，两者合计收缩逾240亿元。话到此处，也就引出了吕天贵到任后真正的战略看点。

过去银行业谈零售，业内的惯性思维是算资产端的账，谁的按揭放得多、消费贷铺得广、信用卡规模大，谁就是零售强。但在居民加杠杆意愿持续走弱的今天，这套逻辑已经越来越难走通。

客观而言，放眼银行业内，零售业务从来不是一条容易走的路。推进慢、见效难、信贷风险更突出，这让它在公司业务面前天然吃亏，后者资产体量大、产出效率高，也更受分支行管理层的青睐。

想要治病下药，先需要先厘清病灶。万点研究认为，这也恰恰是吕天贵被委以重任的原因所在。他身上有三重能力，是眼下中信银行最稀缺的。

其一，他是零售转型的深度参与者。在担任中信信用卡中心总裁期间，他推动中信信用卡加速迈入数字化经营阶段，此后又整合零售银行部与私人银行部，主导了从“存贷”逻辑向财富管理逻辑的升级。从架构到产品，从数字化到精细化运营，他对零售这条战线的肌理是熟悉的。

其二，他是中信体系内生长的“自己人”。二十余年行龄，深谙集团全牌照下的公私联动与协同逻辑。这种对体系内部运作机制的熟稔，是外来行长很难短期补上的功课。

其三，他在中信信托的短暂掌舵，补上了大资管视野。这段经历让他更懂高净值客户的资产配置需求，也更清楚信托、资管产品如何与银行渠道对接。可以说，这恰恰是银行零售转型走到深水区之后最需要的能力。

总结而言，中信银行的基本盘，从来都是对公。大客户、产业链和综合金融服务能力，构成了这家银行最坚固的护城河。尤其在当前周期下，对公业务不仅承担着规模增长的职能，更是全行风险收益的稳定器。

正因为如此，中信银行此番换帅是一次方向明确、边界清晰的“补课”，把零售这块始终没能补齐的短板，真正补起来。

零售之外，中信新班子还有哪些“课”要补？

然而，零售的困局并非中信银行当下唯一的隐忧。

财报显示，2025年，中信银行归母净利润实现了近3%的增长，乍看之下业绩稳住了阵脚。但细拆报表，这背后有相当程度的“权衡”色彩。

具体来看，2025年该行拨备覆盖率也由上年的209.43%降至203.61%。相比之下，金融监管总局数据显示，2025年四季度末，商业银行拨备覆盖率为205.21%，关键指标低于商业银行整体水平。

作为银行业利润调节的“储水池”，商业银行以拨备换取利润弹性，本无可厚非，但在零售不良仍在攀升的周期里，风险缓冲垫变薄，回旋余地自然就收窄了几分。

净息差是另一重压力。2025年，中信银行净息差为1.63%，回落14个BP；进入2026年一季度，进一步下探至1.61%，略低于招行、兴业等股份大行。说明在同样的利率下行环境中，其资产负债表的抗压能力并不占优。

净息差差距，在更深层次折射出风险定价能力、负债管控水平和资产结构调整能力的系统性差异。2025年底，中信银行风险加权资产（RWA）同比增速为8.7%，远快于同期该行总资产6.3%和贷款2.6%的增速。

中信银行风险加权资产增速持续跑在资产与贷款前面，意味着新增资产的资本消耗强度仍在加大。财报显示，截至2025年末，该行核心一级资本充足率为9.48%、一级资本充足率为10.90%、资本充足率为12.80%，分别较上年末下降0.24、0.36、0.56个百分点。

在十万亿量级上，效率即便只改善一个点，撬动的利润增量也相当可观。正因如此，“大而轻”曾被中信银行视为战略方向的核心提法之一。对新任管理层而言，既要保持规模体量，又必须把资源配置的效率杠杆压到更优的位置，绝非易事。其价值锚点，至少有三。

其一，修复息差。在全行业净息差持续承压的背景下，通过更精细的客户分层和负债结构优化来稳定利差水平，比单纯追求贷款规模更有现实意义。零售业务的真正贡献，不在于资产端的盲目扩张，而在于为全行提供更低成本的负债和更稳定的定价能力。

其二，中收补位。相较于重资本的信贷扩张，财富管理、基金代销、保险、家族信托等业务更“轻”，也更适配当下收入结构优化的迫切需求。吕天贵在私行与信托领域的经验，恰好与此对接。这不仅是对零售收入的补充，更是对全行资本消耗节奏的间接调节。

其三，深化高净值客户经营。这可能是中信零售最值得看的方向之一。中信不必在大众零售信贷的赛道上与所有银行硬碰硬，而是可以依托中信集团证券、信托、保险等全牌照资源，将零售银行打造成整个金控体系的客户入口和分发平台。

从对公条线提供的企业主和产业链客户中，深度挖掘高净值客群的综合贡献，走出一条更符合自身禀赋的路径，而非复制招行式的全面零售化。

客观而言，大财富管理是中信集团近年来持续发力的战略方向。中信银行、中信证券、中信信托与中信保诚人寿等子公司，在中信金控的统筹下，正着力打通各自业态之间的客户资源与产品协同。

各方努力之下，这种协同战略也收到可喜信号。2026年一季度，中信银行非息收入增幅超13%，占营收比重提升至近34%。尽管这主要归因于公允价值变动损益及代理基金、保险等传统中收，但跨业态产品协同对非息收入的潜在支撑，仍值得继续挖掘。

值得注意的是，银信协同并非简单的产品搬运，它需要在两方监管边界之间找到合规操作空间，更要在各自资产负债表中兼顾收益与风险的平衡。这对操盘者的跨界理解力提出了不低的要求。

客观而言，上述考验的并非吕天贵一人，而是整个领导班子。稳对公、救零售、稳息差、补资本、推财富管理转型，同时还要补齐自身在对公业务与全行资产负债统筹上的经验缺口。任何一条失守，都足以打乱全局的节奏。方向既明，接下来就看落地了。

新身份与新考题，合规压力不比零售轻松

吕天贵此番上任，还有一个值得关注的特别身份，首席合规官。这一安排并非中信银行的主动创设，而是监管落地的刚性要求。

根据2024年12月金融监管总局发布的《金融机构合规管理办法》，金融机构需在总部设立首席合规官，可由行长兼任或单独聘任。

管理办法显示，首席合规官负责统筹合规管理，向董事会直接汇报，核心职责包括推动合规文化建设、识别评估法律风险、制定合规策略、协调监管沟通及监督制度执行。这一制度设计的初衷，是将合规管理从部门级职能提升至公司治理的核心层级。

2026年2月以来，国有六大行已加速推进首席合规官配置工作。从任职模式来看，除交通银行由首席风险官刘建军兼任外，其余五家均采用行长兼任模式。

此番中信银行沿用这一路径，在制度架构上与大行对齐。但架构对齐只是起点，更关键的是，这个岗位在实操中能否真正穿透一家十万亿级银行的业务肌理。从该行近年来的内控表现，恰恰说明这不是一道轻松的附加题。

企业预警通数据显示，截至2026年5月30日，中信银行年内累计罚单金额已达1450.09万元。其中，2026年2月，杭州分行因贷款管理不审慎、票据业务管理不到位等事项，被浙江金融监管局罚款625万元，13名相关负责人被警告。

将时间轴拉长来看，中信银行2025年的内控形势更为严峻。企业预警通数据显示，2025年9月，该行因违反金融统计相关规定、违反账户管理规定、违反反假货币业务管理规定、占压财政存款或资金、违反信用信息采集与查询管理规定、未按规定履行客户身份识别义务、未按规定保存客户身份资料和交易记录等多项违规，被中国人民银行警告并罚款1535.7万元，总行5名相关负责人被处以3.5万元至17万元不等罚款。

2025年6月，中信银行杭州分行又因贷款三查不到位、票据业务管理不到位，被国家金融监督管理总局浙江监管局罚款625万元。

据企业预警通统计，中信银行2025年全年收到的罚单数量高达136张，在12家全国性股份制银行中排名第一；罚没款金额合计5676.68万元。

与监管罚单并行的是居高不下的投诉量。年报披露，中信银行2025年共收到监管渠道转办投诉、95558渠道投诉、信用卡中心渠道投诉及其他渠道投诉合计25.93万笔。

其中，信用卡投诉占比过半，与前述信用卡不良率攀升、收入下滑的数据形成相互对照，这不仅是资产质量的压力，也是客户关系管理的压力。

更值得警惕的是，内控问题并不止于无心之过。2025年7月，据贵州省纪委监委网站发布通报，中信银行财富管理部副总经理袁某宁涉嫌严重违纪违法接受调查。

2026年2月，中央纪委国家监委网站发布消息，中信银行上海审计中心总经理姜某林涉嫌严重违纪违法，主动投案接受调查。如何实质性提升全行的合规管理穿透力，让“首席合规官”从制度安排走向实质治理，同样是一道不容回避的考题。

结语：如何从“大而全”走向“大而强”？

对吕天贵而言，接掌一家十万亿量级的股份行，摆在案头的考题的确不轻松。但换个角度看，这张考卷的另一面，恰恰写着中信银行此刻的“可能性”。

中信银行的对公底盘依然扎实。大客户基础、产业链渗透力和综合金融服务能力，在股份行中仍属第一梯队。零售业务虽然阶段性承压，但存量客户规模和集团全牌照资源尚未被充分激活。

站在更高价值角度来看，吕天贵在零售、私行、信托三条线上的复合经验，让他在推动“客户经营”而非“信贷扩张”的零售功能重置上，拥有先天的认知优势。而中信集团“融合与发展”大财富管理战略的持续推进，也为银行端的转型提供了外部借力。

更值得注意的是，此轮银行业高管配置中，中信银行先行一步完成了新老班子交替。吕天贵与董事长方合英的搭配，前者深谙零售与财富管理，后者以公司金融见长，在能力结构上形成互补。这种“零售行长+对公董事长”的组合，恰恰对应了中信银行“稳住对公、补强零售”的阶段需求。

当然，战略方向不等于落地结果。吕天贵能否在中信信托的短暂经历之后，将跨界视野真正转化为银行端的经营成效，外界的种种猜测，都需要时间来验证。但至少，方向已经明晰，班子已经就位。

对于一家在“对公之王”位置上坐了太久的银行而言，承认短板本身就是改变的起点。吕天贵的到来，或许正是中信银行从“大而全”走向“大而强”的关键一步。

Happy Time

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