大三甲下场做BD，然后呢？

李昀 | 撰文

王晨 | 编辑

DIA（药物信息大会）中国年会开幕上，上海张江科学会堂的人流从一早就开始向展区涌入。CRO、SMO、药企BD、数据公司、患者招募服务商把展台挤得满满当当。

与往年相比，今年会场里出现了一批过去不太常见的人：来自医院的人。他们在不同展位之间穿梭，主动交换名片，询问适应症布局、启动周期、研究需求。其中很多来自医院近期刚刚设立的BD（商务）团队——主要负责医院的临床研究领域。

“国外一两年前这种场景就已经很火热了。”一位在CRO企业工作、长期观察临床研究生态的人士告说。今年DIA上，国内临床机构的BD人员主动去CRO展台沟通才开始出现，“在欧美，这种接触被称为site network。在过去，只有高博这样的医院在做类似尝试。而现在，一些三甲公立医院也开始这么做。”

对于中国医疗体系而言，这是一个颇具象征意味的场景。

长期以来，中国公立医院在药物研发产业链中处于天然强势地位。顶级PI、患者资源、学科影响力，让项目天然向头部医院聚集。医院很少需要主动寻找项目，更多时候，是药企、CRO和SMO在等待医院释放资源。无论是注册临床试验、研究者发起研究（IIT），还是患者招募、数据产出和学术背书，医院都掌握着创新药从概念验证走向上市过程中最稀缺的临床资源，因此长期占据产业链中的核心位置，但现在这种情况开始起变化。

过去两年里，一个原本属于药企和CRO的岗位开始进入医院体系：BD。业界注意到，近期不少医院对外发布BD招募信息：比如济南南郊医院的BD岗位，工作内容包括客户开发、拜访、跟进洽谈，保障各商务阶段的顺利完成等。

然而，在这种热情之下，现实依然横亘着许多关卡。

从“项目找医院”到“医院找项目”

过去十年，中国创新药研发经历了快速扩张。根据国家药监局药品审评中心发布的年度数据，2024年中国药物临床试验登记总量达到4900项，同比增长13.9%；其中新药临床试验2539项，创新药仍是增长核心。到了2025年，总量已经突破5000项。

但项目增长，并不意味着所有参与者都变得更轻松。过去几年，中国临床研究基础设施经历了一轮快速扩张。大量医院建设一期病房、扩充临床研究中心、建立专职团队，希望从创新药研发浪潮中分得一杯。

上述CRO从业者提到：“供给端已经把临床能力提升了，包括配备一期临床研究中心、专业团队。在解决方案能力上来之后，就需要更多好的项目、挣钱的项目去反哺。否则就会空转。”

2015年，全国仅有400多家GCP（药物临床试验机构）。2019年改为备案制后，规模开始急剧膨胀：截至今年5月，这一数量已经达到了1955家，十年增长近5倍。这种扩张带来了新的竞争。医院第一次开始面对一个过去并不存在的问题：能力建好了，但项目不够了。

于是，改变的意愿首先发生在头部机构，也是在这场竞争中对项目数量、质量最有需求的那一批。一名从业者提到，北京协和、医肿，上海华山、中山、复旦肿瘤，以及哈尔滨医科大学附属医院、齐鲁医院等顶级医院，从去年下半年开始已经作出明显的BD动作。

在过去，这些医院也会有松散零星的和外企接触的举动，但都没有上升到制度化层面。一名华东地区的医疗从业者提到，之前该地区的一些三甲医院主要把这种业务放在对外合作部，“甚至院长自己去找药企商谈GCP项目也很常见”。但总体上还是一种“坐等生意上门”的被动姿态。

但从去年开始，这些医院明显更加主动。不少展会上开始出现医院代表的身影，有院长亲率医院骨干拜访跨国药企的研发中心。从部门设置上，这些医院也开始有一些正规化尝试：院级单列编制、专项经费，设机构主任、立项专员、质控、CRC管理岗等。其中也包括负责商务拓展的人员。

同时，越是顶级的三甲医院，医院科研体系的压力越重。拿到项目的价值不仅在收入，更在学术资源。“医院有科研需求。去和更好的申办方合作、承接更高质量项目。”而这种需求在MRCT（国际多中心临床试验）时代变得更加明显。

上述从业者提到：过去，很多中国中心参与的是China-only项目，能够带来的学术影响有限。但MRCT不同，它意味着进入全球开发体系。

摩熵医药数据显示，2024年中国MRCT数量达到336项，占全部临床试验约13.4%，较十年前的112项增长三倍，年复合增速约13%。更重要的是，国际多中心研究开始前移：2024年Ⅰ期MRCT占比提升至17%，较此前继续上升。这意味着，中国医院争夺的不再只是后期验证项目，而是越来越多早期研究资源。

在以上驱动力的作用下，去年下半年成为了一个合适的爆发节点。随着中国及全球的行业寒冬结束，各大药企的管线开始重启甚至加速。而中国创新药在早期研发上的突出表现，也获得了来自世界各地的投资和参与兴趣。

“以前基本上中国药企在中国做项目，或者MNC把中国机构纳入全球开发一部分。而现在不一样了：欧美一些biotech和biopharma开始考虑，要不要在中国做一期二期临床，尽快拿到中早期数据，而且更便宜。”

成本和速度构成核心吸引力。中国患者资源丰富、入组速度快、早期中心能力提升，使越来越多国际项目开始考虑把中国作为早期开发节点。国际项目结构变化，进一步刺激医院主动争夺资源，而且目标也逐渐从中国药企拓展到世界的其它角落。

现实的瓶颈

尽管已经有很多医院开始了从零到一、将临床能力推向市场的尝试。但从目前情况看，多数医院能够提供的仍然是流程价值，而非研究价值。

上述从业者认为，当前医院BD最成熟的能力集中在内部协调层面。“中国医院能做的，更多是把申办方和CRO把伦理、审批启动这一块走得更通一点。”这种能力自然有其重要性：对于临床试验而言，启动时间往往直接影响整体开发效率，熟悉内部审批链条、伦理流程和科室协作机制，本身就具备现实价值。但流程能力并不足以支撑真正意义上的商务开发。

按照成熟市场经验，一个合格BD不仅需要理解药理、医学、法规，还需要能够完成项目评估、预算设计和资源匹配。上述CRO人员由于工作原因在今年一季度接触一批医院后发现，现实距离这一要求仍有明显距离。“多数BD人员目前掌握的信息仍停留在机构层面：谁负责签字、谁负责立项、哪个PI属于哪个科室。”

这种知识结构决定了其输出能力仍然有限。“根据项目需求灵活评估的能力较差，比如什么适应症该怎么做预算，还达不到这种程度。”换言之，多数医院已经能够打通内部流程，却尚未形成根据项目需求反向设计解决方案的能力。

这种差距在复杂项目中尤为明显，因为早期项目、国际项目和创新疗法项目越来越强调适应症匹配、患者可及性和执行策略，而不仅是研究资质。

而比能力缺口更难解决的是组织结构问题。目前，不少医院BD团队并非正式编制人员，而是合同工或项目制岗位。不少业内人士反应，这些BD人员“说白了只是承担’去传话’的角色”，实际上推动不了医院的时间表和交付效果，缺少决定权与话语权。

不仅是BD部门，整个临床试验机构在医院中的地位都比较尴尬。上述医疗从业者表示，目前很多国内医院还没有把GCP纳入绩效指标中。“国考”等关键考核依然把重点集中在门诊量、病房收治率、医疗营收等方面。

在这种情况下，相关部门调动资源的能力非常有限，而像BD这样的商业职能部门又是边缘中的边缘。

因此，尽管不少医院已经建立了BD团队，但真正商业化的沟通渠道还没有形成：在背后“说话”的依然是原来那套模式。

“大部分中国医院手里最大的王牌依然是PI，只有顶级PI和药企之间有谈判空间。其它绝大部分医院，和药企的沟通主要还是靠CRO。除了一些特别火的、有难度的项目，如果只是一些常规的、流水线式的项目，比如淋巴瘤，那CRO一般就是看和哪些机构有战略绑定，或者哪家中心报价比较低而已。”——在这种情况下，BD也只是起到了一种对外展示的作用。

中国与欧美的制度差异

和中国不同，欧美临床研究体系经过长期演化后，研究业务与医疗业务已经形成相对明确的分工。

大量临床试验并不直接依附于医院行政体系运行，而是由专门的clinical research unit、academic medical center等研究部门承接。这些组织通常拥有独立预算、项目经理体系、合同团队和标准化SOP，其组织目标就是完成研究交付。

这种组织结构意味着，研究团队本身拥有资源控制权。研究中心能够直接调配CRC、研究护士、数据团队和招募资源，因此能够对外承诺启动时间、患者入组速度和执行节点。BD部门销售的不是医院品牌，而是一套可预测的交付能力。

中国公立医院则运行在完全不同的逻辑下。

临床研究虽然快速发展，但研究体系并未从医疗体系中独立出来。研究资源分散在医院不同权力单元：PI掌握患者资源，机构办公室负责流程管理，行政系统控制审批，科室决定资源分配。研究团队通常无法独立完成项目执行。

同时，由于没有一套由市场形成的商业化标准，大量跨机构协调工作仍依赖CRO完成，医院之间缺少行业共识，不同机构拥有不同伦理要求、预算体系和审批路径。上述CRO从业者提到：“医院之间都没有打通。机构只知道自己单位的事情，每家都不一样。”

过去，医院依赖资源稀缺获得项目；未来，更重要的竞争可能来自组织效率本身。当项目竞争逐渐从PI竞争转向交付竞争时，医院需要解决的问题也会从“如何拿项目”，转向“如何形成稳定交付能力”。而后者显然比建立一个BD岗位复杂得多。

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