主播离职背后，东方甄选真正要讲的是另一件事

©商业与生活 文｜朱晓培

校对｜大道格

在这个被流量和情绪深度裹挟的时代，互联网的舆论场，总是在寻找戏剧性的冲突。每当一家标杆企业发生人事震荡，评论区便会迅速筑起两极化的叙事墙。

近段时间，职场舆论场尤为热闹。先是东方甄选的几位人气主播由于“无法认同新管理层的文化转变”而离职，接着钉钉一名产品经理留下了数万字离职长文控诉管理高压。

这看似发生在不同的行业的事件，其实背后都指向了同一个时代命题：在宏观经济周期下，企业究竟该如何进行“有效的组织治理”？为何有人在风波后被快速解聘，有人却得到了管理层的支持？

01

是畸形内卷，还是制度重构？

最近两年，“降本增效”，已成为大厂与创业公司的集体共识。合思CEO马春筌曾对《商业与生活》表示：最近两年，国内企业的组织治理都发生了彻底的变化，降本增效，上缴利润，成为核心考核指标。

然而，同样的战略目标，却衍生出了两种截然相反的管理范式：

一种是“向内透支”的畸形内卷。管理者没有明确的流程优化与结构升级的方向，只会用无效加班、冗余流程、堆砌表面工作量。

如《置身钉内》所描写的：“所有人都在狂奔、所有人都在加班、所有人都在透支、所有人都很努力——唯独没有人在思考：我们奔跑的方向是不是错的。”

另一种，则是对制度的“范式重构”。管理者将管理的重心从“监控人”转向“理顺事”，通过组织升级、流程合规和利益重塑，打造出一种合规、良性、可持续的增长模型。

“新东方老将”孙进带领下的东方甄选，显然更贴近第二种情况。他摒弃了直播行业那种靠主播个人魅力、随性运营的松散模式，转而重塑组织架构，搭建起可复制、可迭代的运营体系。

一位不愿具名的东方甄选中层透露，孙进的管理风格属于高度结果导向，“他是从教培行业转型过来的，习惯了以规则和目标为核心的管理模式，这和过去的主播模式有些出入”。孙进在工作关系中崇尚“等距离原则”，即和每个人保持同等的关系。这也让他在就职初期，对这个充满兄弟情、江湖气的直播世界产生了模式和思路上的不适。

这位中层也提到，“去年12月，东方甄选确实是到了必须要做一次彻底手术的时候了”。在运营端，APP会员每天流失人数大于新开卡人数；在业务侧，新品开品慢、业绩增幅小、缺乏新的爆品。“如果继续这样下去，不知道这家公司的未来在哪”。

所以，孙进到岗后，做的其实是一次如外科手术般精细的调整。而这种调整，不可避免地经历了从“人治”走向“法治”、从“兄弟作坊”走向“工业化矩阵”的物理碰撞。

长期适应松散、自由、被追捧模式的主播，需要适应规范化、标准化、制度化的企业管理。这种角色与工作模式的切换，让部分员工产生了不适，也让外界轻易将这场制度革新曲解为“内部内卷”。

但撕掉舆论标签、回归职场本质就能发现，东方甄选的管理调整，只是现代化企业的常规运营要求。

主播杰西也曾在直播中坦诚表示，自己每日直播时长约5小时，远低于一线城市多数上班族的工作时长。在他看来，职场从来没有“轻松又高回报”的工作，任何收获都离不开付出，“就像上学，大部分人都要早起苦读、熬夜学习，才能取得好成绩，工作也是一样，辛苦是获得回报与成就的常态，主播这份职业，并没有特殊、矫情的理由”。

无独有偶，东方甄选主播阿力也通过视频公开表达同类观点，呼应杰西的说法，直言自身在东方甄选的工作体验良好，再次打破外界刻意营造的“主播被苛待”悲情叙事。

东方甄选元老主播小七更是在直播中表示，“企业对每个员工都很好，所以现在很多人愿意在这个直播间待下去”，“每个专场后面有无数的成本花在看不见的地方，有设备从北京运过来，（专场）光货盘就盘了三个月”。“我们为了自己的梦想去努力奋斗，这是很值得赞扬的事情”。

更能体现企业治理初心的，是东方甄选的激励机制革新。不同于传统MCN资源、流量、收益高度集中于头部主播的模式，东方甄选今年推出了覆盖300余名核心员工的股权激励计划，全面覆盖产品研发、供应链、品控、一线运营等基础核心岗位。

这是一个极其明确的战略信号，公司在用真金白银绑定那些真正搬砖、造船、筑路的人。这种普惠，或许会让那些曾被“捧着”的人气主播感到不适。但是，这才恰恰是现代企业能够健康运转的组织基石。是从“网红直播”走向产品型公司的必经之路。

02

从MCN到产品型企业，直播电商的必然转型

主播离职，在直播行业早已算不上新闻。从昔日头部大主播轮番停播，到腰部主播频繁跳槽，人来人往是这个新兴行业的常态。

就在这几天，辛选集团有两位头部主播宣布离职。“抖音一哥”疯狂小杨哥旗下的徒弟也在今年年初接连单飞。

可同样是主播离职，放在东方甄选身上，却总会被外界赋予更多意味。仿佛每一次人员调整，就预示着某种危机。

这种过度解读，根源在于，一些人习惯性地将东方甄选理解成一家依靠某个超级网红的MCN公司。

但事实上，过去两年里，东方甄选工作的一个核心方向，恰恰是努力摆脱MCN的叙事框架，向“产品主义”的零售模式转型。

今年3月，东方甄选的供应商大会上，俞敏洪明确公司定位转向产品公司，聚焦自营品牌、供应链与用户复购，而非传统MCN路径。

这不是被动的应对，而是主动的战略选择。从组织架构的调整，到供应链能力的建设，再到选品逻辑的打磨，东方甄选一直在证明一件事：直播间真正的核心竞争力，不是某一个主播的表达能力，而是货架上的商品本身能否赢得消费者的持续信任。

这场转型，也是东方甄选一家的选择，而是整个直播电商行业不可逆转的趋势。

回顾过去几年，直播电商经历了从野蛮生长到泡沫出清的全过程。

早期阶段，平台流量的倾斜、品牌方的追捧和粉丝的追随，造就了一个又一个超级主播。但狂热之后，高昂坑位费、不可控的舆论风险，以及变得理智的消费者，都推动着行业转向。

于是，“精细化运营”取代了“流量崇拜”。越来越多的直播机构和头部主播，也开始从台前走向幕后，将重心转向供应链建设、自有品牌打造和线下实体布局。辛选在布局供应链，小杨哥在做自营品牌，交个朋友在搭建主播矩阵，莫不如是。

孙进接手东方甄选CEO后进行的一系列调整，也是这一行业大趋势下的具体实践。组织架构的调整，是为了让决策更高效；供应链建设，是为了让商品更有竞争力；股权激励覆盖范围的扩大，是为了让更多员工成为公司成长的受益者。所有这些动作，都指向同一个目标：从“主播驱动”，走向“商品驱动”。

03

决定企业走多远的，是供应链和产品力

决定一家零售企业走多远的，从来不是柜台前站着哪位金牌导购，而是仓库里装了什么货，以及货品的标准化合规管理。

直白地说，MCN模式的核心资产是“人”，极度依赖主播的个人流量、粉丝粘性和临场发挥，始终摆脱不了“因人兴、因人衰”的行业宿命，人员流动、主播出走就可能直接引发业绩震荡、舆论危机。而零售模式的脊梁是“供应链”，是实打实的产品力、供应链体系和品牌公信力，是企业穿越周期、抵御风险的硬核底气。

近年来，东方甄选坚定不移推进转型，全力向精品零售模式靠拢，将自营产品研发、供应链深耕、会员体系搭建作为核心战略。

自营业务，已然成为东方甄选转型的核心支撑。2026财年中期报告显示，截至2025年11月30日，东方甄选累计推出自营产品801款，自营产品营收达20亿元，同比增长18.1%，

而前两天的苏州新东方20周年庆典上，创始人俞敏洪在讲话中高度盛赞孙进，称其接手东方甄选半年后，创造了“业绩奇迹般的增长”。有数据显示，过去半年自营品增长势头迅猛且强劲。

根据蝉妈妈等第三方平台数据显示，四位主播离职后，东方甄选的业绩并未朝向网友喜闻乐见的故事性发展：东方甄选的业绩不降反升，在一口气注册了多个抖音垂类直播间后，东方甄选决心用更多的直播阵地来对抗大IP离职的风险，仅东方甄选美妆馆的抖音直播间，就在618期间做出过单日销售额破千万的业绩。

不止营收规模飞速突破，东方甄选的自营产品布局也在持续优化迭代。近半年公司开品节奏全面提速，仅过去三个月就推出200款新品，品类全面覆盖营养膳食、日用洗护、休闲零食等大众刚需领域，产品矩阵愈发完善，能够持续匹配消费者多元化、常态化的购物需求。

与此同时，标准化的品控体系、成熟的供应链链路同步落地，让自营产品实现了规模化、高品质、低成本的良性运营，彻底告别了过往靠主播即兴带货、货品杂乱无章的粗放模式。

此前东方甄选曾经披露过每年用于产品检测的费用就超过了4000万元，近期更是披露每年将投入千万用于外链品（即东方甄选直播间代销的其他品牌产品）的检测上。

这一组亮眼的数据，早已超越简单的业绩增长意义，清晰印证了东方甄选转型的核心成果。

相比于不稳定的个人流量，产品与供应链有着无可比拟的稳定性与持续性。主播会离职、人才会流动、个人热度会褪去，但打磨成熟的供应链体系不会跳槽，经过市场检验的优质商品不会流失，沉淀下来的品牌口碑与忠实会员，更不会因为个别人员的去留而崩塌。

04

被误解的“降本增效”：

抠出行政冗余，砸向品质与激励

任何一家企业走上转型之路，从“人治”到“法治”、从MCN到产品型公司，每一个动作都难免被外界放在放大镜下审视。其中最容易被曲解的，莫过于“降本增效”四个字。

在普遍的互联网叙事里，“降本”往往与裁员、减配、克扣福利画上等号；而“增效”则意味着加班、内卷、拉满工时。

基于这样的刻板印象，东方甄选一系列的成本优化动作，被不少人简单解读为企业经营承压、开始刻意“抠门”。

但有东方甄选的员工对《商业与生活》透露，孙进在内部明确表示：“绝不会在产品品质和员工身上省钱。”在东方甄选全国首家线下体验店试营业时，孙进也提到，“降本增效”目的，是让利会员。而对于网络上的一些碎片化的消息，比如“因为省电，主播下播后要打着手电走”，该员工笑称，“这确实是无稽之谈了”。

有效的降本，只会修剪拖累发展的“冗余枝叶”，不会伤及核心竞争力的“肌肉”。东方甄选正在进行的经营优化，其实秉持着一个清晰的取舍逻辑：只精简非核心的低效开支，绝不缩减产品、品质、人才这些支撑企业长期发展的核心投入。

比如，将一些部门迁出高成本的一线城市，在杭州开日化直播间，把剪辑等中台部门搬到郑州，节省了高昂的场地租金和人力运营成本。而腾出的空间和资源，又被毫不犹豫地浇灌到最关键的地方——人才、品质、产品力。

包括，品控、产品团队逆势扩编，仅杭州团队就要招聘30位产品经理，深耕供应链和产品打磨。加大检测力度，除自营品外，今年的外链产品检测费就要增加1000万元。甄选全品类的检测费用提升。检测频次、检测维度等标准远超行业。

效果也立竿见影。最近三个月，两百款自研新品，覆盖营养、日化、零食，每一款都主动贴上“成分透明、少添加、更干净”的洁净标签。这不是靠压缩成本能做到的，恰恰是靠把钱花在刀刃上才能做到的。

所以，东方甄选的“降本增效”，本质上是一场清醒的资源再分配。真正的效率，不是把一块钱掰成两半花，而是把两块钱中不该花的那一块省下来，连同原本的那一块，一起砸向值得砸的地方。

05

结束语：

长期价值，不应被短期波动遮蔽

商业世界总是偏爱戏剧性的故事。主播离职，比供应链建设更容易成为热搜；管理风格争议，比会员体系搭建更容易引发讨论。

但真正决定企业命运的，往往不是那些喧嚣时刻，而是那些沉默发生的能力建设。

从MCN到零售，从IP驱动到产品驱动，从流量逻辑到复购逻辑，东方甄选正在经历一次艰难却必要的转型。在这个过程中，人事波动不可避免，管理磨合也在所难免。

商业史无数次证明，任何一家零售大厂在走向规模化、工业化的节点时，都会经历这种由于管理风格切换带来的阵痛。沃尔玛有过，山姆有过，COSTCO也有过。

但如果把时间尺度拉长，会发现，真正值得观察的，不是谁离开了。而是这家公司，是否真的建立起了不依赖任何人的长效经营体系。

如果答案是肯定的，那么今天的争议，只是企业进阶路上的一个微不足道的注脚。

—End—

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