都在点赞汤司令，但没人讲清楚「李渡经验」

文 | 五童

©白熊消费 原创出品

李渡经验是什么？全网给出了统一答案：沉浸式体验。

但我想，这只是显化出来的表象，而非本质 。我 翻看了大约10万字的公开报道，无论是采访还是搓稿，大多只是在讲故事。

他们在精心还原汤司令过去10年的经历，比如做 「 沉浸式体验 」 这件事。

但是，经历是顺着时间线一步步踩出来的。经验，却需要打乱经历的时间线，通过复盘、拆分、重构，一点点总结出来。

对于学习者而言，了解经历固然重要。但把这些经历内化成自己的体系，再用自己的语言输出，恐怕更为重要。

因为这才是经验。

星巴克如何把咖啡卖到5美元

相信这是第一次有人公开提出，汤司令当年到李渡卖酒，其实和星巴克卖咖啡一样。

当时，汤司令在李渡，或者说整个白酒行业遇到了怎样的问题？寡头割据下，区域性中小品牌出现了产品同质化和价格内卷。

在那之前，他去广东卖开口笑，就是在这种内卷下，亏了1个亿。

怎么办？汤司令吸取了最重要的两个经验：

1 敢于挑战共识。

2 同维度商业没有胜利者，要降维打击。

那又怎样打破共识？怎样升维？Bishop创始人比尔讲过一个故事值得学习。

当年，加拿大一家水泥公司老板，找到比尔吐槽：全球水泥过剩、价格内卷，越做越亏。

这和汤司令卖开口笑如出一辙。他自己都纳闷，做亏钱的项目时，自己比现在累得多。

这种情况下，为什么不思考开发一些新产品呢？找一些能够挣更多钱的产品，从而摆脱困境。

无论是水泥，还是白酒，谁都在试图找到一些新的点子。但结果是，什么也没找到。

症结其实就在价格。当时水泥4美元/袋，他们认为不会有人愿意以更高的价格来买一袋水泥。

市场上的一个标准价格，会把所有公司给限制死。

白酒也是一样。当时开口笑五六款主要产品，都是68元/瓶。他们认为，不会有人愿意以更高的价格买一瓶开口笑。

后来，比尔意外听到了星巴克的故事。

上世纪90年代初，美国市场一杯咖啡的价格大约是50美分。但星巴克老板却有一个愿景，将咖啡卖到5美元/杯。

放在当时，简直是荒诞不经。

但现在来看，星巴克做到了。最关键的一个步骤是什么？你可能想不到如此简单。

他们在杯子上写上了5美元的价格。

一旦手上拿着这个杯子，上面写了5美元，你就会开始想：我们需要往这个杯子里加什么东西，好让顾客觉得物有所值？

这个过程很具象，也很重要了。

无论是公司面临怎样的问题，走进会议室，招揽所有中高层，用简单而具象的动作来处理，一定会有好结果。

它能直接帮你打开思维，逼着你往大处想，并不经意间打破你递增式的心智模式。

最后我们也看到，星巴克从装修、咖啡豆品质、出餐速度，甚至咖啡杯设计等多个方面入手。

只求一杯咖啡能值5美元。

这个案例，出自比尔出版的书籍《怎样卖龙虾》。微信读书App上，有网友评论这本书太基础了，属于营销入门故事书，适合小朋友看看。

但同样基础的，还有查理·芒格的一句话。

钓鱼有两个重要原则，第一是要在有鱼的地方钓鱼，第二是不要忘记第一条原则。

这些道理看似通俗易懂，甚至在大家看来过于普通。但为什么这些大佬还要专门著书来讲？

因为越是基础的东西，越容易被忽视。太多在生意场上混迹多年的人，总会一不小心忘记这些简单的道理。

李渡如何把光瓶酒卖到1230元？

无论汤司令在采访里讲了多少往事，李渡最核心的一步，就是推出中国最贵光瓶酒。

当时，大众对光瓶酒的主流印象是包装简约、性价比高，主要以几十元价位的口粮酒为核心。

此外，这些光瓶酒品牌大多会玩营销。影视剧植入、综艺赞助、社交媒体渗透，甚至有竞争品牌每年在央视最高投入1个亿的广告。

如果汤司令再扎入这样一片内卷赛道，那就是同维度竞争。

教员曾有一个重要思想，是你打你的，我打我的，打得赢就打，打不赢就走。

当年敌人率25万大军直扑延安根据地，我军西北野战军主力仅2.6万人，敌我战力悬殊。当时，很多人都是壮志豪言要誓死保卫延安。

然而一旦对战，其实就是在敌人选定的时间、地点，在敌人擅长的战术来打仗。这是很不利的。

最后，教员指挥下，放弃延安转战陕北，依靠有利地形确定蘑菇战术，寻机歼敌。

别人玩央视广告、玩影视剧植入，早已亏损5年的李渡再去跟随。其实就是在对手选定的渠道和战术下参与竞争，自己根本拿不下话语权。

汤司令给到的回应是，你卷你的，我卷我的。

在光瓶酒几十块钱的行情下，李渡最开始就推出了定价380元的“李渡高粱1955”。而后接连10来次涨价，飙升到1230元。

那么，汤司令是怎样往酒瓶子里扔创意的呢？

第一是讲窖池。中国年代最早、遗迹最全、遗物最多、时间跨度最长且富有鲜明地方特色的大型古代白酒作坊遗址。

李渡酒厂内元明清古窖池群、167个远古时代的古菌群落、古法酿造技艺，以及深厚的文化底蕴。

第二是讲荣誉。庐山会议专供酒、江西名酒、人民大会堂选定的宴请酒之一，再连续3年布鲁塞尔国际烈性酒大奖赛大金奖。

“酒中奥斯卡”，能获一次大金牌已属行业顶尖水平了。但李渡，是中国唯一实现“三料大金牌”的白酒企业。

凡是文化性、稀缺性、品质性，一个个都像贴标签一样，贴在了手上这个标价接近飞天茅台的酒瓶上。

思维在具象的推演过程中被打开。

再就是营销。所有对手都在高举高打，借助互联网带来的空间平权，思考一下子影响全国。

但对于连亏5年的李渡而言，有心无力。

怎么办？依旧是他打打的，我打我的。找到自己的关键优势，饱和攻击。

日本著名管理学家、经济评论家大前研一，曾在书中推荐关键因素分析模型——KFS（Key Factors for Success)。

他说，取得巨大成功最有效、最快捷的方法，就是及早将主要资源集中于单个关键的战略性职能上，从而快速跃到排头位置。

李渡的KFS是什么？元代窖池还是江西名酒的当年风范？都不是。

想过来想过去，最大的优势是同城的群众基础和市场洞察。这也是所有区域性中小品牌共同的优势。

那么所有资源就往这上面码。

总结来说就是，其他品牌先打广度认知再做深度渗透。这是流量漏斗模型，广告曝光10亿人，1亿人被影响，1000万人买单。

而李渡只能先从酒厂周边150公里的市场做起，打亲情牌、朋友牌，一个个人头去深度渗透。然后再由这些人去一传十、十传百。

这就是流量反漏斗模型，是裂变思维。

在这个过程中，汤司令摸索出了一个最高效的工具，即沉浸式体验。

做酒糟冰棒、酒糟花生、酒糟面膜、酒糟护手霜、自调酒，搞酒王争霸赛，邀请顾客到李渡酒厂参观、体验。

让来李渡酒厂的顾客发朋友圈，裂变出去。据说，这是汤司令去台湾省的埔里酒厂不经意间学到的。

而为了把这一个流量反漏斗模型的闭环圈好，汤司令甚至从组织建设上做调整。

最知名的一点就是，他把考核以销量为目标逐渐调整为来酒厂体验的用户数量。

他清楚，只要来体验的用户多了，当他们说好时，自然会有更多的用户前来，销量也会随之提升。

效果自然为大众所熟知。这一套闭环，李渡跑了10年便翻身上市了。

当年，它是香港联交所融资规模最大的IPO，也是2016年至今唯一一家通过IPO上市的白酒企业。

而据后来的财报来看，李渡已经是中国第五大兼香型白酒品牌，并在前五大兼香型白酒品牌中创造了最高的同比增长率。

那么，这一套逻辑是否能用到其他的消费品上呢？值得深思。

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