29年给3亿人捏过脚：父女接力，冲刺“足疗第一股”

作者丨吴 迪

出品丨最商业

身在大都市，身体和灵魂都需要马杀鸡。

我有一个朋友，平常特别喜欢去足疗店追求这种身体和灵魂的双重放松。

可连他也没预料到，自己捏着捏着，竟把常去的足疗店送上了IPO。

这可不是段子，而是当下资本市场最“接地气”的一幕。

2026年5月，山东卫视新闻联播就呈现了这样一个画面：

中国足疗保健连锁龙头华夏良子与中泰国际签署了上市保荐协议，正式冲刺港股“足疗保健第一股”。

●图片来源：山东卫视新闻联播

这个来自山东济南的足疗品牌，用29年时间开出400余家门店，年服务超5000万人次，累计用户覆盖3亿人——算下来全国每5个人里，可能就有1个体验过它家的手艺。

三百六十行，行行出状元。

华夏良子，是如何在足疗保健这个诞生了200多万家门店的分散行业中，率先打造出标准化的连锁品牌？

它的上市动作，又将给这个从未被资本市场正眼瞧过的行业，带来怎样的改变？

足疗界的“星巴克”

足疗保健，其实是个被很多人低估了的行业。

武汉理工大学管理学院公开的一份白皮书显示，2025年中国按摩足疗行业的市场规模已达到7000亿元，远高于整个奶茶行业（2025年中国新茶饮市场规模约为3700亿元），低于白酒行业（2025中国白酒市场规模约9500亿元）。

但相较于常被年轻人挂在嘴边“不喝了”的白酒，足疗保健的市场更年轻，也更具想象空间。‌

华夏良子披露的数据显示，20—30岁的年轻人已经成了消费主力，00后都开始加入“按脚大军”。

但另一方面，这也是个草莽遍地的行业。

美团数据显示，足疗行业市场集中度低，前10的品牌订单占比在8%左右，超过92%的市场份额仍由中小型门店占据。

高度分散的市场结构，导致整个行业缺乏统一的服务标准，规范化程度不足，也滋生了不少灰色经营地带。

在行业“大而散”的双重语境下，曾以“行业星巴克”为目标的华夏良子，价值在于它率先用标准化、品牌化、数字化实现了规模化连锁，为行业做出了表率。

●图片来源：华夏良子

事实上，华夏良子的故事起点，藏着极强的身份反差，但这也恰恰是它能率先破局的基因所在。

创始人史英建1952年生于山东聊城，曾任中国农业信托投资山东分公司总经理，是兼具实操经验与行业影响力的金融管理者。

1997年，中农信因盲目扩张宣布解散，史英建虽站在了职业选择的岔路口，可这段金融经历也为史英建后来的创业埋下了核心能力底色：擅长用标准化、体系化的方法，解决混乱行业的共性痛点。

当时，身边的同事要么转入银行体系继续金融生涯，要么下海涌入当时热度最高的地产赛道，但史英建偏偏选择了最被看不起的足疗行业。

这个让人看不懂的选择源于一次偶然体验：史英建的一位亲戚是部队军医，为他做了一次穴位推拿，那种久违的放松感让他当即下定决心，和几位同事一起创办了华夏良子。

品牌名藏着他最质朴的初心：“良家子女用良药、凭精良技术、靠优良服务、挣的是良心钱。”

在风云激荡、行业普遍缺少品牌与文化意识的90年代，这份理念十分珍贵与超前。

●《华夏良子五良精神》。图片来源：@华夏良子

巨龙腾飞，进军欧洲

华夏良子的第一家门店位于济南市历下区解放桥，仅有190平方米、20多名员工，最早只做小腿以下的足部按摩。

不过，华夏良子的早期发展并不算顺遂。

当时，社会对足疗按摩行业充满芥蒂，不仅顾客充满戒备，就连员工也有一定的心理负担，很难招募，好不容易培训好员工，被同行挖墙脚的情况也很多。

再加上，从创立之初史英建就坚持单次按摩70—90元的定价，比同行高出至少一倍，起初也不被多数消费者认可。

●华夏良子门店

不过，也正是这个看似“逆势”的定价，为华夏良子的服务品质、技术升级提供了基础保障，也让品牌从一开始就站在了中高端市场。

随着口碑的持续积累，1999年，华夏良子走出山东进军华北，并主动对接天津中医药大学、北京足部反射疗法协会，共同研讨按摩手法、泡脚药材的配方。

也是在这一年，史英建的女儿，也就是华夏良子现任董事长史蕾从大学毕业，加入了公司从前台做起。

在史蕾的印象中，父亲始终宽厚：“不论你做什么，他都能以一种很赞许的目光看着你。从我很小的时候我父亲就告诉我，真诚是可以打动一切的。1999年的时候我们有两百多名员工，我父亲能清楚地叫出每一名员工的名字。”

这种言传身教、润物无声的影响，深刻影响了史蕾。

●史蕾

2003年，是华夏良子转型的关键一年。

当时，中国消费市场已经开始注重品牌意识，消费者更多的去关注服务，而并非价格的高低。

由此，史英建提出了“巨龙腾飞”计划，旨在实现员工精神和物质增长的同时，为人类的健康做出贡献。

史英建将星巴克视作学习的对象，希望能成为全球型连锁企业，把中医养生文化不断传播。

但想实现这个愿景，首先要实现的是规范化运作，而这也是过去“按摩养生”行业所不具备的。

所有的改革，都只能摸着石头过河。

史英建先是花了3个多月的时间去梳理门店内的一切流程，并带领团队对所有项目的手法都重新进行了评估。

就比如当时店里有个叫“生命之树”的新项目，主要是针对肩颈和腰椎的调理，需要在客户背部的膀胱经搓一百下，让客人感觉到发热、放松。

每一个员工在上岗前，史英建都要亲自考核，在检验手法时，他都会与员工一起练习，这个“一百下”他一天要重复无数遍。

标准化体系落地后，华夏良子开始加速产品丰富度：2004年加大研发投入，推出覆盖头部、背部、手臂的全身推拿服务；2006年又新增全身精油SPA项目，逐步构建起完整的养生服务矩阵。

●图片来源：国际金融报

另一方面，为了保证服务水平不被稀释，史英建严格控制开店扩张的野心与频率。

那段时间，华夏良子每天要拒绝40到50位加盟申请者，史英建坚持稳扎稳打：早年品牌每年新开门店始终控制在20家左右，只为确保服务质量不会因为快速扩张而打折扣。

系统性的变革与管理，为华夏良子搭建起了标准化的运营骨架，更打出了品牌力。

2006年，德国巴特基辛根市市长访华，巴特基辛根是德国著名的疗养城市，在体验完华夏良子的服务后，市长做出一个决定：在德国引入华夏良子。

2007年6月份，华夏良子在德第一家店铺正式开业，不仅成功将足疗按摩文化推向了海外，更进一步打开了营收空间——

当时，华夏良子在北京一个店铺月最高的营收额也就五六十万元，但德国这家门店第一个月就有16.8万欧元的营收（当时欧元兑人民币的汇率是1∶11）。

这之后，华夏良子开始在欧洲拓展，走入了英国、芬兰、荷兰等国家。

●郎朗成为华夏良子德国店刚开业时的第一名顾客

父女接力，缔造传奇

其实早在2010年，华夏良子就有过在未来2到3年冲击资本市场的计划。

但此时风云突变，创立并执掌华夏良子多年的史英建突发心梗离世。

在悲痛中，史蕾2011年接过父亲半生的心血，扛起了华夏良子发展的重担。

当时的华夏良子，已经拥有200家门店，行业普遍认为这位失去“大树”庇护的年轻女掌门，撑不住这个摊子。

但史蕾用一场长达十余年的深耕，给出了最有力的回应。

●史蕾

其实足疗保健行业，本质上和餐饮行业高度相似：二者同属“大而散”的民生服务赛道，想要从零散门店走向连锁品牌，第一要务都是解决标准化难题。

餐饮的标准化靠厨师培养、供应链管控，最终实现“千店一味”的稳定品质；而足疗行业的服务标准化，则依赖技师团队的培养与管理。

近年来，随着预制菜和中央厨房的发展，餐饮行业的标准化问题得到了极大缓解。

但足疗行业显然没有这种捷径——用户的体验感知，直接绑定到具体技师的手法精度、力道控制、沟通分寸，任何一个环节的偏差都会影响最终体验。

所以说，足疗保健行业的标准化管理是一门苦功夫。

最开始，华夏良子采取“师带徒”的传统模式，每位技师入职后都有一对一带教师傅；2016年，华夏良子成立企业商学院，对人才进行系统化的全面培养，至今华夏良子职业技术培训学校，每年培训健康服务行业技术及管理人员超10000人，其专业技能让更多人拥有职业发展的基础。

而在薪资方面，华夏良子也给足疗师、SPA师、技术总监等岗位开出了颇为诱人的待遇。

据《国际金融报》报道，在济南、淄博等二线城市的门店，华夏良子可给出1万至1.5万元的薪资，而在北京、上海的招聘岗位，其更是标注“2万包吃住”“高薪急招”等字样。

●华夏良子招聘岗位薪资

在解决了“人”这个最核心的要素后，华夏良子的规模化扩张才有了坚实的根基。

在国内市场，史蕾将扩张重心聚焦于一线与新一线城市的核心商圈，避开下沉市场的价格战，用高品质服务占领中高端市场。

15年时间里，华夏良子的门店从200家增长到400余家，覆盖了全国百余个城市，从山东区域品牌成长为全国性连锁龙头。

史蕾接班后面临的另一大挑战，是品牌的代际老化问题。

当时华夏良子的客群中，30岁以下年轻人占比不足10%，很多年轻人的认知是“华夏良子是我爸那辈才去的地方”，为了打破这个天花板，史蕾启动了全面的年轻化改造。

首先是场景升级。

史蕾迭代了门店的空间设计，放弃了老气的传统中式装修，推出极简风、沉浸式的养生场景，2017年前后，她推出了面向“80后”“90后”的新品牌“后舍”，在门店里加入咖啡厅、书店等社交空间。

●后舍

其次是产品重构。

针对年轻群体普遍存在的肩颈劳损、熬夜修复等痛点，华夏良子推出了轻量化、高性价比的养生套餐，将核心客单价从200元以上拉到100—150元的区间，降低了年轻群体的消费门槛。

最关键的是数字化获客的突破。

史蕾带领团队Allin抖音、美团等本地生活平台，自己亲自下场参与品牌直播，单场直播GMV突破300万元，华夏良子的团购套餐成为了年轻人周末打卡的爆款。

目前华夏良子的线上订单占比已经提升至50%以上，30岁以下年轻客群占比达到40%，彻底完成了品牌的代际跃迁。

上市

如今的华夏良子，已开出400余家门店，年服务超5000万人次，累计用户覆盖3亿人；更将门店拓展至北美、欧洲地区的十余个国家，成为国内少有的实现规模化出海的生活服务品牌。

此次冲刺港股IPO，对于华夏良子而言也有着双重核心意义：表层是获得融资支持，进一步扩大门店布局、深化数字化投入；更深层的价值，是为整个足疗行业破解信任难题。

足疗赛道长期被贴上“非标准化”“不透明”的行业标签，上市意味着财务全面公开、运营全流程合规化，主动接受资本市场与全体股民的监督——这本身就是对行业偏见最有力的回击。

无论这次IPO的结果如何，华夏良子用29年时间、父女两代人的长跑证明了一个道理：

把最基础的服务做到极致合规、极致标准，就是最坚实的商业护城河。

这也是中国实体经济最朴素，也最有力量的增长逻辑。

毕竟，能给3亿人做好一次足疗，本身就足够了不起。

●参考资料：

[1]财联社丨足疗保健第一股，启动IPO

[2]简易财经丨中国“足疗之王”要IPO了

[3]盐财经丨给3亿人捏脚，这个山东家族要IPO了

[4]中国企业家杂志丨主营足疗按摩，这家公司有员工1万名，会员500多万，全国有386家门店，海外还有30多家

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