HR背锅，业务甩手，绩效的死循环怎么破？

内容来源：投稿。

讲述者：黄林，改进咨询合伙人。

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商业趋势

我曾在一家大型集团公司担任人力资源负责人，从招聘培训一路做到主管绩效薪酬。

回想起来，我在推行绩效管理的过程中，几乎每个阶段都踩过坑。

这些年下来，我最大的感受是：绩效管理这件事，做得好是战略落地的助推器，做不好就是内耗的源头。而大多数企业，偏偏都走到了后者那条路上。

一、绩效管理的三个典型困局

这些年我踩过的坑，大致可以分为三个阶段。

第一个阶段，是典型的“老板拍脑袋，HR背黑锅”。

想象一下这个场景：某天老板把你叫进办公室，脸色凝重地说：“最近大家工作不在状态，市场销售业绩不佳，技术研发老是出错，人浮于事。你这个人力资源负责人，想想办法。”

说实话，初创期的人力资源经理听到这话，心里是发懵的。

老板接着支招：“我们绩效体系还没建，看来得赶紧搞起来。你去拟个方案，下次总经办会议上报。”

接到这个任务，HR心里想的往往是：这是我的专业啊，正好可以一展身手。于是带着老板的期待，埋头梳理起整套绩效制度和考核指标。等到会上拿出初稿征求意见，问题就全来了。

业务部门一看指标，第一反应是指标定得太高，完不成怎么办；紧接着就是质疑HR懂业务吗？你搞这套到底想干什么？

老板那边呢，本来指望这套制度能推进工作，结果看到大家互相推诿，也开始怀疑HR的专业能力。这么简单一件事你都办不好？但他往往忽略了自己作为一把手，在这个阶段本该给予的支持。

我的切身体会是，这时候HR就会变得“里外不是人”，妥妥的背锅侠。员工不满，业务部门推诿，管理层质疑，最直接的感受是职业尊严都快没了。这是很多企业在刚启动绩效管理时都会遇到的坑。

第二个阶段，方案硬着头皮推下去了，但业务部门开始“软抵抗”。

不管方案做得多么完美，如果业务部门不配合，一切都是空谈。他们嘴上不说，实际行动上却是消极应付。

原因有二：

一是他们认为考核是负担，业务已经够忙了，考核就是HR强加的额外工作，占用了宝贵时间；

二是初期指标设计难免不科学，无法真正衡量出价值，业务部门就会说你纸上谈兵。再加上数据收集、跨部门协作这些环节的摩擦，整个团队的士气都会被拖累。

第三个阶段，在总经理强力推动下，各部门终于意识到绩效考核是躲不掉的事了。

这时候新的问题又出现了：利益分配的失衡。

大家从最初的抗拒，变成了对利益的争夺。如果考核指标只盯着存量蛋糕，各个部门自然拼命抢资源；而在增量方面的指标设计不足，员工的成长和业务的增长就无法形成合力。

更糟糕的是，有些企业一开始就把绩效考核等同于罚款扣钱，一旦不达标就罚，员工会产生强烈的厌恶情绪，整个利益分配机制也就失去了正向激励的作用。

我经历的这三个阶段，每一个都是巨大的挑战。也正是因为这些实战中的困惑，我开始重新审视绩效管理的底层逻辑。

这让我下定决心，跳出单一的人力资源视角，进入管理咨询领域，从更系统的维度去研究这个问题。

二、困局背后的根源：

三个角色的三种逻辑

回过头来看，这个角色的转换让我看清了一个关键差异：在企业内部做绩效管理时，HR更多是从专业导向出发，关注制度是否合规、工具是否先进。

比如360度考核、平衡计分卡，关注岗位说明书和考核表是否匹配、评估流程是否合规等。

但企业的一把手和决策层，他们关注的是完全不同的东西。

对他们来说，绩效管理是战略执行的工具，他们关心的是经营结果和投资回报：利润、营收、市场占有率、客户满意度……这套体系到底有没有促进最终的结果？

这就是视角的根本不同。而很多时候，恰恰是这种视角的错位，导致了绩效管理从一开始就走进了死胡同，进而引发后续一系列矛盾。

从时间跨度上看，老板关注的是这套体系对未来业绩的支撑力。我推行了这个制度，它能帮我实现增长吗？而人力资源管理者关注的是眼下的执行：上个月的考核还没收尾，这个月的分数怎么算？10%的优秀、80%的合格、10%的不合格，那10%给谁？

对于员工，老板的视角又不一样。他常说的一句话是：“我不怕分钱，但我要把钱分给值得的人。”干得好的要奖励，得有依据。干得不好的，就该扣工资。

我服务过一家做业务增长的企业，老板跟我抱怨研发频繁出错，产品设计不合理，给生产端带来巨大成本。可研发人员觉得自己天天加班写代码累得要死，根本不认这笔账。

人力资源夹在中间，整天想的又是：扣太多工资，员工去投诉怎么办？劳动风险谁来担？

你看，三个角色，三种逻辑。

做了顾问之后，我才真正理解了这种角色差异的本质。老板是站在企业生死存亡的角度考量绩效管理的价值，他要的是业绩增长。至于过程中大家扯皮、流程不合理，那不是他最关心的。

而人力资源是对自己的职业专业度负责。以前做HR的时候，觉得自己很专业，老板说得不对，我要捍卫我的专业性，我不能听你的。我们背负的是专业度的脸面，甚至还要维护绩效考核的“正义性”。出发点完全不同。

如果做个比喻，老板眼中的绩效是一把双刃剑，一面用来激励团队去打市场，一面用来切分蛋糕、分配利益。而人力资源眼中的绩效是一把尺子，用来衡量长短、规范行为。

两段截然不同的工作经历，让我能从不同角度系统地去认识绩效管理。

三、死循环的三个危险信号

那么，当我以顾问的身份再去观察企业时，怎么判断它的绩效考核出了问题？有几个信号非常危险。

第一个信号，我称之为“KPI的血栓”。

某位老板去考察一家开了三年的分公司，回来后勃然大怒。那家公司在亏损，但包括负责人在内的所有员工，绩效分都高得离谱。业绩没达标，分却很高。

这说明考核分数和实际业绩已经完全脱钩了。季度奖金、年度奖金照发不误，不受任何影响。这是最危险的信号。

为什么会出现这种情况？因为考核指标和实际业务之间没有挂钩。大家不是在为业绩负责，而是在为分数负责。只要把分数刷上去，奖金就到手了。

至于公司亏不亏钱，那是老板的事。这种脱钩一旦形成，绩效考核就彻底沦为摆设。

第二个信号，是形式主义泛滥。

我记得有位子公司总经理曾开玩笑说，集团发的考核表格“一架飞机都背不回来”。这话虽然夸张，但道出了实情，考核表格多到要用麻袋装，员工变成了填表机器。

大家不是为了帮公司赚钱、提升业绩而考核，而是为了考核而考核。今天有多少企业的拜访记录、报告，是为了编数据而编数据？

这种形式主义的背后，其实是管理者在逃避责任。填表是最简单的事情，填完了就算交差了。

但真正的绩效管理，远不止填一张表那么简单。如果大家都把精力花在填表上，谁还有时间去思考怎么提升业绩呢？

第三个信号，是绩效反馈“静音”。

理论上，绩效管理要经历计划、实施、评估、改进四个环节。但在很多企业里，表格填完就结束了。

考核结果出来后，这个月轮到你当那10%的不合格，下个月就换个人“顶包”。没有人会找你面谈，告诉你为什么这个月得了优秀，又为什么这个月不达标。至于制定改进计划，更是无从谈起。

有些员工甚至拿到工资条才知道自己被扣了钱。说到底，这是管理者在逃避责任。做过人力资源的都知道，绩效面谈是最考验人的工作。

绩效好的时候还好说，绩效不好时要面对面跟员工沟通，很多负责人不愿意当这个“恶人”。

如果一家企业的绩效考核出现了上述三种情况：分数与业绩脱钩、形式主义泛滥、反馈形同虚设，那基本可以断定，这套制度已经失灵了。

打破死循环：统一语言才是破局的第一步

正是带着这些实战积累和对系统方法的探索，我进入了咨询领域，跟随改进咨询丁晖和顾立民老师学习了GPS-IE®管理改进方法论，它解答了我心中多年的困惑。

以前在企业里，大家都是各说各话。财务、营销、研发、人力资源……每个部门都有自己的话语体系，缺乏统一的语言。GPS-IE®管理改进方法论，解决的正是这个问题。

它围绕企业目标展开。企业有自己的三年五年战略规划，有年度目标，这就是G（Goal）。而要实现目标，必然会面对现状与目标之间的差距，即“问题”，问题又分为三级。

P1是结果性指标，也叫一级问题，围绕营收、利润率、市场份额等结果指标展开。最让我豁然开朗的，是对结果指标的分解方式。以前考核销售业绩，只看业绩和利润的达成情况，最多再加上几个管理类指标。但问题是，这些结果指标怎么做到呢？

接下来也就引出了P2——二级问题，即识别达成目标的关键要素。比如销售额，你可以拆解为客户数、客户成交次数、单次成交金额。这样一来，结果指标就被清晰地分解成了过程指标。

再往下，过程指标还能进一步分解为动作指标，即P3——三级问题。要增加成交客户数，就得先收集客户信息、进行有效接触、最后达成共识形成订单。从结果到过程再到动作，三级问题层层递进。

针对每一级问题，都有对应的解决方案。战略层面的问题有战略层的解法，过程性问题有过程性的解法，动作性问题有动作性的解法。每一层方案都配套相应的实施计划和策略，最后形成整体的评估，这就是完整的GPS-IE®管理改进系统。

这套体系最核心的价值，在于通过统一语言、统一评价和统一行为，形成了一套共同的标准。

在目标分解的过程中，它分成三段：结果指标（P1），解决的是“做正确的事”，关注企业该不该做这件事；驱动指标（P2），解决的是“正确地做事”，关注过程质量；活动指标（P3），落到具体岗位上，是动作层面的指标。

从公司战略目标出发，一层一层往下分解，各个部门都有自己的P1、P2、P3，这样就保障了整个指标体系的有效落地。

具体到实施层面，关键指标的落地不能靠语文式的描述，而要把部门职能转化成数学指标。以人力资源部的绩效薪酬管理部为例，绩效管理的核心目的，归根结底是帮助企业梳理并培养出合格的员工。

因此，“合格的员工数”才是绩效部最核心的结果指标。再往下分解：有多少员工需要评估？评估依据是什么？如何判定合格？从结果指标到驱动指标，一层层拆解下去。

这套方法带来的改变，首先是共识。以前各说各话，现在大家要一起坐下来商量“合格的员工”标准是什么？这个讨论本身就促进了共识的形成。

其次，它用数学公式和数字说话，让绩效考核真正有了抓手和着力点。考核点与最终业绩达成之间，存在清晰且可量化的关联。

一个真实的破局案例

分享一个真实案例。一家做暖通工程的企业，与改进咨询合作已有十年。老板一直有个头疼的问题：销售人员的考核与赋能。这个行业门槛不高，销售人员手里一旦有了资源，就容易和管理层形成博弈关系。

在做绩效改进项目的时候，一位负责人力和运营的主管选了一个课题：销售中心绩效合格率改进。当时安徽公司共有三十多名销售人员，但合格人员严重不足。

在GPS-IE®管理改进系统中，每个部门都要建立自己的“生意模式”。对于绩效考核这项职能来说，它的客户是老板和各级销售总监；产品是达标的销售人员；交付标准则是月度考核80分以上。

这位学员在认证任务书中写道：2026年一季度，销售中心共26人，绩效达标的仅8人，达标率只有30%。以往考核指标繁多、不聚焦，重结果轻过程，难以有效调动员工积极性。

在驱动公式的设计中，他进一步明确了核心指标：绩效达标人数从8人提升到16人。为此拆解了驱动公式：

绩效达标人数=绩效不达标员工数×改善方案覆盖率×改善方案通过率×改善方案执行率×执行有效率。

通过层层筛选，他发现“改善方案的通过率”是最核心的杠杆点。

以往方案由人力资源部独立制定，效果有限。此次他调整策略，联动多方：请集团人力总监提供专业指导，销售总监负责业务培训与把关，共同赋能运营主管推动销售人员业绩达标。

最终制定十步行动计划，明确责任人、时间节点和产出成果，并纳入月度绩效考核闭环。

他的目标是：改善方案通过率从零提到80%，形成可复用的绩效改善SOP手册，并赋能其他部门。他也从催表的执行者，蜕变为绩效改进师、真正的设计者。

更关键的是，他借此积累了跨部门实战经验，真正做到了HRBP——深入业务，找到了人力资源帮助业务部门实现合格员工的关键抓手。

他在总结中分享道：先算账，后动手。驱动公式让我用乘法思维找到了真正的难点和改进点。根因不需要猜，通过客观数据比较就能锁定。

虽然人力资源的绩效管理不像销售那么直观。但一步步分解下来，他现在信心十足。他说：“以前是老板逼着我学，现在是我自己想学。”

最后，给正在为绩效考核困扰的朋友们一个务实的建议：一定要跳出问题看问题。如果只站在人力资源的角度，问题很难真正得到解决。

我们必须跳出人力资源，站在企业的角度去系统性、全局性地看待问题。你会发现，视野变了，解法也就出来了。

（本文来自改进咨询“IPP学友会案例分享会”直播）

*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。

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