比起鲶鱼，雅高集团更想成为“中国合伙人”

图源：雅高官网

雅高又开始了新一轮的跑马圈地。

最近，雅高集团主席兼CEO塞巴斯蒂安·巴赞到访中国，在新闻发布会上透露：计划未来5-6年内实现在华1600家酒店的发展目标。

要知道，雅高入华超过四十年，如今在大中华区也不过运营了830多家酒店，这个目标相当于把这个数字翻了一倍。也就是说，雅高要在接下来的5-6年，走完过去40年的路

门店开启“跑量模式”背后，雅高如何实现这一目标？它是否还会延续过往模式，在中国市场寻找更多的合伙人？而其在华狠狠发力，又会带来哪些连锁反应？这都非常值得期待。

雅高要当鲶鱼？

全球最大的酒店管理集团之一，大幅加码中国市场，上调中长期规模目标，被不少媒体当做外资看好中国消费复苏的信号，这几个元素放在一起，很难不让人条件反射般喊出那四个字——鲶鱼效应。

所以，雅高集团会是搅动中国酒店市场的那条鲶鱼吗？

一个稍显悲观的结论是：以雅高目前的处境，想当鲶鱼怕是不够有力。

巴赞在新闻发布会上表示，今年以来，雅高在中国内地的入境游业务同比增长46%，数据十分亮眼。

但硬币的另一面，2025全年雅高集团净利润从6.10亿欧元降至4.49亿欧元，2026年一季度，雅高全球RevPAR同比增长5.1%，但阿联酋RevPAR同比下滑9%，中国区RevPAR环比继续改善，但仍呈现出低个位数下滑。

图源：雅高官网

美国最大的独立投资银行杰富瑞，上个月刚把雅高集团的评级从“买入”下调到了“持有”，还把目标价从55欧元下调到了52欧元，理由是雅高集团核心业务表现不佳，估值重估空间有限。

另一方面，如果把今年六大国际酒店集团的一季度财报放在一起，就能看到，在大中华区/亚太市场，几乎所有集团的经营指标都显著高于全球平均水平。

其中，万豪大中华区RevPAR同比增长约6%，会员规模已增长至近2.83亿；

希尔顿集团在华率先迈入“千店时代”；

凯悦集团大中华区RevPAR同比上涨12.4%，全球地区涨幅最高。

对比之下，雅高交出的成绩单，就显得不那么亮眼。

再看扩张动作。

希尔顿集团大中华区及蒙古总裁钱进接受媒体采访时透露，目前在中国市场每两天就会新开业一家酒店，每3秒就有新会员加入；

万豪国际集团将万豪博选品牌引入中国市场，计划10年内在中国市场投资开发100家万豪博选酒店。

今年6月，希尔顿亚太区总裁艾伦·沃茨在接受《商业时报》采访时，还玩过一个有意思的数字游戏：在美国，平均每50人就拥有一间酒店房间。而在中国，平均每300人才拥有一间酒店房间，那么中国要想达到美国的住宿供应水平，其规模必须增长到现在的六倍。

这个游戏的逻辑虽然简单粗暴，但从万豪、希尔顿到洲际，各大集团近期的数据和动作都足以说明：不是只有雅高把中国市场当成了下一个“应许之地”。加码中国，早已是国际酒店巨头们的行业共识。

中国作为全球最大的出境游和商务出行市场，本身就是雅高集团的战略重心，更不用说今年受黑天鹅事件影响，中东市场表现受挫，中国市场是为数不多还能保持高确定性的增长引擎。

只是，当国际酒店巨头纷纷加码，原本就拥挤的中国市场将会变得更加血雨腥风，对雅高而言，真正的考验不在于是否进入，而是如何把这块“蜜与奶之地”的潜力兑现。

强有力的中国帮手

“我们在全球稳居第一，唯独中美两国市场除外”，

巴赞曾在2017年中国旅游发展论坛的一次演讲中表示，如果把美国、中国这两个全球最大的酒店市场拿掉，雅高就是目前全球最大的酒店集团，在欧洲、南美、加拿大都处于领导地位。

在美国市场，本土运营商实力雄厚，占据行业主导地位；在中国市场，华住、锦江等本土企业同样领跑行业。

为了留在中国市场，也为了不被竞争对手拉开差距，雅高决定在中国本地给自己寻找强力外援。

2014年，雅高与华住达成长期合作，华住成为雅高在中国大陆、中国台湾和蒙古国特定品牌的独家总加盟商，负责美爵、诺富特、美居、宜必思、宜必思尚品的经营与开发。

以前双方还曾互相持股，到2023年双方互持股份全部售出，虽然没股份关系了，但双方在品牌开发和特许经营上依然保持着深度合作。比如，美居品牌。

图源：华住官网

既有法国品牌的设计和服务，又有契合中国市场的产品细节和空间表达，混血基因给美居2.0带来的不只是“法式皮相，中式骨相”。

更重要的是，借助华住的自有供应链和数字化管理系统，美居2.0把投资和收益数据压到了一个投资人无法拒绝的数字。

这还只是雅高“中国合伙人”模式的一个缩影。

在尚美数智与雅高的合作中，尚美拿下雅高瑞享和高端服务公寓品牌诗铂在中国的独家运营权，输出本土渠道、数字化能力和下沉市场运营经验；

凤悦酒店及度假村牵手雅高集团，负责JO&JOE 品牌在中国的选址、筹建、运营、管理，输出本土存量物业、供应链，雅高则提供品牌标准、全球会员体系和国际经验支持。

合作伙伴能提供什么？高效的市场开发、成熟的品牌运营、庞大的会员池、极致的成本控制，稀缺的物业资源，这些都为雅高在中国市场开疆拓土提供了强有力的支撑。

所以，如果要实现未来五年门店数量翻倍的宏伟目标，尝过“合伙人”甜头的雅高，或许会选择进一步加大合作力度，拿出更多品牌与本土头部酒店集团合作。

合伙人模式的隐忧

只是，深度绑定“中国合伙人”，就能让雅高高枕无忧吗？

其实也不见得。

《酒管财经》认为，雅高集团的“中国合伙人”模式能否顺利运行下去，不只取决于雅高自己，更关键的是选准合伙人。

选错合伙人，各有各的难受。

市场上已有类似的案例。合伙人能力拉胯，常年只做有限服务酒店市场，猛然将中端品牌交给它运营，过去那套压缩成本、快速拓店走量的打法，放在这里非但无益，而且有害，硬生生拉低品牌定位，品牌越做越贬值；

一种是能力达标了，但自身手握大量同价位自有酒店品牌，前脚跟你推杯换盏，说你交给我的品牌我肯定好好做。后脚就把优质地段、流量和资源全部向自家门店倾斜，甚至跟合作品牌正面竞争，看似合作，实则处处博弈。

有意思的是，中国酒店业这几年都在讲，单纯的规模扩张已经不再奏效了，谋求高质量增长才是破局核心。

今时不同往日，中国酒店早已进入“红海厮杀时代”，不只是存量单体酒店在大浪淘沙中出清，就连锦江、华住、首旅、亚朵四大巨头也都早早占据了各自的生态位，在激烈的竞争中，不约而同地选择主动关闭一些尾部门店。

在这个节骨眼上，雅高高调宣布1600家门店的在华开店目标，多少显得有些不合时宜。几乎翻倍的扩张计划，要想兑现，就得看雅高能不能在中端及中高端市场打开局面。而这恰恰是中国酒店竞争最激烈的“红海市场”。

图源：西安人民大厦索菲特传奇酒店

雅高不可避免的，要在这里和中国本土酒店短兵相接。

在这样的背景下，雅高还能否如期实现目标，也就有了更大的不确定性。因为它要面对的竞争对手，不只是昔日的国际酒店巨头，还有更懂中国消费者的本土酒店集团。竞争更激烈，寻找中国合伙人的模式，运行起来也会变得更加艰难。

结语：以雅高为镜

雅高在中国市场扮演的角色，谈不上搅动风云的鲶鱼，更像一个被国际巨头夹击，借力“中国合伙人”，共同突围的“追赶者”。

它像一面镜子，某种程度上也为我们照出了中国酒店出海的机遇和风险：所谓出海，不是要把中国酒店在海外再做一遍，而是把自己嵌入到当地产业链和商业生态中。

许多中国酒店集团在国内扩张时，同样喜欢“借力”加盟商，依赖轻资产模式，当这些品牌带着“中国速度”出海时，是否能稳定提供可落地的管理体系，和可监管的服务标准？又如何在已经趋于成熟的市场竞争格局中找到自己的独特生态位和发展路径？

如果回答不了这个问题，那么所谓的出海，也不过是一场昂贵的扩张游戏。