4个月，这个80后用AI，把一家58年企业“重做”了一遍

作 者：羡鱼

来 源：正和岛（ID：zhenghedao）

青岛西海岸，1968年，一家名为“明月海藻”的企业在这里诞生。

此后半个多世纪，它从一家濒临破产的老企业，一步步做到全球海藻酸盐行业第一，国内市场占有率超40%，国际市场超30%，产品远销100多个国家和地区。

近几年，这家58岁的“老字号”，正不断焕发着新的产业力量，而新产业的发展任务，交到了张健手里。

张健身上的标签很醒目：80后企二代。但和许多同龄接班人不一样的是，他站在父辈打下的基业上很清醒：

父亲在布局的是一艘大船，但这艘船要驶向的，是一片全新的海域。市场在变，客户在变，竞争的逻辑也在变。靠过去行之有效的方法，能否继续抵达下一个目的地？

换作别人，可能依旧会选择“萧规曹随”。但张健做了一个很多人都没想到的决定：

他在明月集团旗下负责新产业版块的子集团——健康科技集团进行AI变革试点，用4个月时间，打通了研发、生产、销售全链条，让效率提升10倍——

客户需求响应周期从3天压缩至2小时；新产品从立项到落地，周期从1个月压缩至1-2周；他自己一个月的面试量，超过了过去一整年……更关键的是，能够看到，在这家58年老企业的组织内部，AI真正在进入组织并发生作用。

于是在前不久，我们与张健就公司的AI转型进行了深入交流：

明月健康科技集团为什么决定推动AI全面转型？这个过程又遇到了哪些挑战和障碍？

作为公司一号位又是怎么克服的并带领组织进一步实现AI跃迁？

在这个AI浪潮加速到来的时代，张健和明月健康科技集团的AI转型又能带来哪些价值和启示？

在与张健的交流中，这些问题都一一得到了解答。这场“刀口向内”的企业AI转型可以用“四场战役”来概括。

破局之战：

被信息困住的老板

故事要从一个“管理者的变革思考”讲起。

2025年9月，张健在明月健康科技集团内部主导了一次大刀阔斧的业务转型，将旗下一个核心板块，从母婴消费赛道切换到成人消费赛道。

这个决策本身没问题。

从整个市场趋势来看，母婴市场在萎缩，成人大健康市场在增长，方向是对的。

但几个月过去，张健发现一个令他无奈但又意料之中的情况：

方向变了，仗也在打，但打法全是旧的。

“你说你的，他做他的，团队还是在用原来那套逻辑做成人市场，但这两者的商业逻辑肯定不同。”张健回忆说，“我用了所有能用的办法，沟通、考核、调薪酬，甚至给一些干部加了工资，希望他们能带个头。结果呢？没有什么效果。”

更深层的困境在于信息。

张健发现，作为这家企业的最高决策者。想了解某个产品的一线反馈，要层层去问；想验证一个突然冒出的商业灵感，要等各个部门分头做调研、再开会碰，一两周就没了。

“公司一号位有时候在公司内容也会是视角非常局限的。你坐得越高，信息离你越远。很多时候，如果不主动问、不开会，可能有些问题是这个公司里最后一个知道真相的人。”

而最让他难以接受的是，这些“卡点”主要不在基层。

基层员工反而接受新事物很快。真正推不动的，是挡在中间的一部分干部，有些中层因为长期脱离一线实操，是靠信息汇总和经验判断做决策；还有一部分人，在骨子里认为：保持信息差，就是保住自己的位置。

相信这不是一家公司的情况，很多公司都有这样的问题。

所有常规管理手段都失效了。张健意识到，这不是人的问题，是“旧地图”本身的问题。

“组织不能再靠‘人’去传递信息、去开会同步、去层层加工汇报。这套模式本身就是堵点。”

明月健康科技集团董事长兼总裁张健

也就是这个时候，他开始往外看。去看那些真正用AI赚到钱的老板，去看那些跑得更快的组织是怎么运作的。

“我看了100位用AI赚到钱的老板，看他们如何用AI改造公司、做组织管理，甚至将AI融入业务，把AI变成能赚钱的产品。”

他发现了一个大家的共性：这些企业AI应用的背后，都有飞书。

“我很奇怪，所以就开始研究飞书。”

研究之后，他做了一个让所有人都没想到的决定：把全公司的Office都“卸载”了。

为什么这么决绝？因为他发现，AI和过去所有技术变革，本质上是两回事。

过去几十年，公司经历过改革开放、互联网、数字化几轮浪潮，每一轮都是工具层面的升级，把纸笔换成电子表格，把人工流程变成系统流程，信息流动的效率不断提高，沟通的成本不断下降，决策得效率也在变快。

但AI不是升级，是变革。

“它完全改变了我们对于企业管理、对于组织的理解。”一个人的能力边界被无限打开，一个职场新人可以在短时间内做到60-70分的专业水平，一个有经验的人可以把10年的成长周期压缩到3年以内。

“过去我们做一个市场调研方案，要两个月。现在两天就能解决大部分内容。”

张健的判断很直接：“如果今天不动，三到五年后我们会被卷到。”

“基因替换”之战：

先把老板“重做一遍”

2026年3月，张健主动找到飞书，在集团子公司启动试点。

但他做了一件跟绝大多数企业一把手完全不同的事：

他没有把这个活儿甩给IT部门，而是自己先扎了进去。

转型开始的前两个月，张健是全公司AI Token消耗第一名。每一个工具、每一个系统，每一个编程，每一个技术细节，他都亲自摸透。

“我为什么要自己先干？道理很简单。一号位如果不亲自下场、不建立手感，这件事根本推不动。你自己都不会用、讲不清楚，怎么让团队信？”

张健把自己用AI的体感总结为三样东西：

第一，眼睛，信息透明化。

过去想了解一线，要层层问、等汇报。现在，所有业务数据、客户沟通记录都沉淀在飞书的底座上。

张健还补充到，最大的变化不是“快”，而是“踏实”。

“我想第一时间了解到的信息，可以不通过任何人、不通过任何层面，直接拿到。”

他只需要打开飞书的知识问答，直接问：“最近哪个业务做得怎么样？”系统秒级给出答案，连依据都标得清清楚楚，来自某日的会议纪要、某位销售的客户记录、某批次的发货数据。

AI让老板第一次有机会，用接近实时的方式了解和理解自己的企业。

第二，手脚，把琐事交给AI。

最典型的场景是面试。

“过去一年都面不了几个人，因为准备太花时间。”张健说，每一份简历都要认真读，针对每个人的不同背景设计不同问题——这是一个极其耗时的工作。

现在，AI帮他做三件事：

基于候选人背景和岗位要求，自动生成针对性面试问题；

给出评分标准，回答到什么程度算好、什么程度算差；

面试后基于智能纪要，自动给出匹配度评估和二面建议。

“我一个月面试的人，比过去一整年都多。而且面试质量更高，选人更准。”

张健强调，选人是老板的第一任务。“过去我们总说没时间看简历、没时间面试，但AI把这件事变得更轻松了。”

第三，参谋，陪老板把思路聊透

这可能是张健最看重的一个价值。

“老板做决策，过去常常是一个人在思考，没人能帮你把思路真正聊透。”

但现在不一样了，张健讲了一个场景：他经常会有一些“灵光一现”的想法。比如突然想到一个新产品方向。过去，这个念头想落地，得找好几个部门分头做调研，一两周后才碰。

现在他怎么做？

打开AI，用5分钟语音对话的把想法说完。AI会反过来追问他十几二十个问题：“竞品是谁？目标人群是谁？渠道价格带在哪？”

有些他答得上来，有些他确实没想过。AI如实记下，然后15分钟内，自动抓取全网公开数据，生成一份涵盖竞品、定价、渠道、风险评估的完整调研报告。

“过去是我找人开会碰撞，现在是AI先帮我把思路‘聊透’，再拿着半成品方案跟团队沟通。效率完全不是一个维度。”

张健给自己的这场“基因替换”下了一个定义：

“AI不是给我加了一个技能，是给我配齐了眼睛、手脚，和一个永远在线、什么都敢问的参谋。然后我才能腾出手来，花更多时间去研究市场，研究用户，研究下一步的方向。”

“能力重构”之战：

最难的不是换工具，是换人

但老板一个人变了，还不够。

张健很快发现，真正的硬仗，在组织层。

“上了新工具之后，我们要求每个部门把自己的业务流重新梳理一遍。结果，有的人连自己过去的工作流都说不清楚。”

更棘手的是，一部分中层干部表现出了强烈的“软抵抗”：

不拒绝，不主动，推进极慢。

“你跟他聊，他觉得都对。但一落到行动上，就找理由说‘我今天要见客户’‘明天要出差’‘现在工作很忙’‘我们已经在推进了’……反正就是没时间梳理、没时间学。”

张健一针见血地指出了背后的病灶：“AI把信息差消除了、决策全公开了，那些过去依赖‘信息二传手’角色生存的干部，突然发现自己的原来赖以生存的能力不够了。”

这才是AI转型中最真实、也最难过的坎。它不是技术的坎，是人心、权力和存在感的坎。

很多企业在这里会选择“换血”，但张健没有。

“我不认为一个做了这么多年的干部，他的经验和能力是没有价值的。”他说，“我问你，一个在制造行业干了十年的老产品经理，他身上那些隐性经验、那些踩过的坑、那些对供应链的体感，这不是大模型能凭空生成的。而这些经验极其宝贵。我们缺的，是让他把这些经验，变成组织可复用的能力。”

张健的选择是：不随便淘汰人，而是积极帮助其重构能力，让组织里的人借助AI进一步十倍、百倍放大自己的能力，完成转型。

他做了两个关键动作：

第一，成立一个“有权力的AI先锋团队”。

这个团队不是服务部门，而是由总裁挂帅，手握流程制定和考核权限。他们的任务就是深入每个部门，帮那些想转但不知道怎么转的干部和团队，一个个去拆解业务流、搭系统、练技能。

“只要你有意愿，哪怕不知道从何处下手，我们也有人帮你。至于意愿不高的，我们会让整个组织往前跑，没有人甘愿落后，自己也就会想办法跟着公司往前走。”

第二，用“逼”的方式帮中层完成角色转型。

他要求所有人，所有工作都要先经过AI，“AI first”。汇报之前，先把你的思路让AI挑战一遍；做方案之前，先让AI把你没考虑到的视角补全。

“我跟团队讲，大家一旦把过去的能力和经验加持上AI之后，你会发现自己变得“无所不能”，好像任何时候不再有什么真正困难的事情，工作越来越专业。这还真不是说教，我们确实有的干部，4个月就走完了过去可能3年才能达到的能力段位。”

然后他也补充了一句：“当然，也有的人，始终在用看不懂、学不会、没时间为借口。这些干部，最后就会被系统自然识别出来。”

“组织进化”之战：

从“一个人的AI”到“一群人的底座”

当最硬的坚冰开始松动，一场自下而上的变化也自然而然发生了。

在健康集团，有一个被反复提及的案例：“多维空间一体化运营平台。”

这个把所有业务入口、数据看板、审批流程集中在一起的“办公中台”，不是找外部团队花大价钱开发的，而是由AI先锋团队带着业务人员，用飞书多维表格自己搭出来的。

以前，做哪怕一个简单的系统变更，都要找软件公司排期、提需求，一两个月是常事。

但现在，最懂业务痛点的一线员工，自己花一两周就能搭出一个轻量应用，边用边调。

张健说，这就是飞书跟过去用过的很多工具的根本不同。

过去很多办公工具本质是管控模式，打卡、审批、任务下发，核心逻辑是“管”；但飞书是一个协同平台，同权限下信息直接触达，不需要层层传递。

“我不希望组织是一个管控模式。管控在今天这个时代效率极低，还滋生懒惰，没有意义。我希望的是数据全透明、决策链路极短、协作极高效，真正实现让听得到炮声的战士“指挥”战役。”

更底层的变化，在于数据治理的逻辑。

张健用了一个很形象的对比：Excel和飞书多维表格，是两种完全不同的应用思维。

Excel的逻辑是“单文件、闭源”，一张复杂的表，只有做的那个人能看懂、能修改，别人一碰就乱。

而飞书多维表格的逻辑是“统一数据源、多视图调用”，所有数据都在一个底层库里，老板想看客户维度，销售想看品类维度，各看各的视图，互不影响。

“这叫‘去公式化’。过去公司离不开那个做表的能人，他一休假全公司等他。如今，数据和能力都长在了组织的身上。”

而这种变化带来的是一个组织协作模式的彻底重构：从“串联”变成“并联”。

以前是等任务、等上游、等通知、等开会、等邮件，上游不动，下游干等；

现在，月度目标、各部门计划全平铺在多维表格上，一上班打开飞书，所有工作入口都在一个页面里。不用人催，系统催你。有环节卡住了，所有人都看得见。

张健举例一个具体的客户投诉全链路追溯案例：

以前出现客户投诉，要拉好几个部门，几天才能搞清楚。但在进行了AI化之后，从原料批次到生产参数到质检报告到发货时间，所有数据在系统里一秒调取，AI还能先做一轮初判，问题响应速度从“天级”变成了“分钟级”。

张健说：“以前客户跟我们讨论一个需求，得找人，人再找人，一圈下来最快三天。现在，团队两个小时就给出方案。客户觉得你特别专业、特别快。这就是在极度内卷的市场里，建立信任和壁垒的方式。”

结语：

要么你先用AI去卷别人，

要么等着别人用AI来卷你

访谈到最后，笔者问了张健一个问题：你现在还有AI焦虑吗？

他笑了：“早就没有了。我现在唯一的焦虑，就是觉得大家用得太慢。”

他顿了顿，又说了一段话：

“今天这个时代，要么你用AI去卷别人，要么等着别人用AI来卷你。我不想被别人卷，我想做那个主动卷的人。”

而对于过去这段时间，自己用AI转型的感受，张健还补充了几点具体建议：

一号位必须亲自下场。“前两个月我是全公司token消耗第一名，我必须要先有手感。不能安排一个下属去干这事，除非他有你给的最高权限和战略理解。”

先从小的业务痛点切入。“不要一上来就想解决大问题。先解决客服、提案、数据统计这些小问题，快速拿到正反馈，建立手感。不要一上来就搞宏大战略。”

不要用怀疑的心态去测试工具。“我相信，AI比我们聪明100倍，如果AI输出的内容有问题，先想想是不是自己使用的方式有问题。”

不要焦虑工具迭代。“飞书比我们研究得深，我猜想，他们的AI焦虑比我们严重得多。技术迭代交给他们，我们专注怎么用。”

58年前，他的父亲张国防接手一家濒临倒闭的工厂，把它做成了全球第一。靠的是把一件事做穿、做透，把海藻从“论吨卖”做到“论克卖”。

58年后，张健随父亲继续征战，他面对的不是生死危机，而是一个更深层的问题：一艘大船，如何在新的时代不掉队？

他的答案是：给这家58年的企业，更新一套新的组织“基因”。不是等市场逼到墙角再变，而是在还领先的时候，就拥抱先进，任何一个产业都可以再重做一遍。

时代会不断更换工具，但真正决定一家企业未来的，是它持续进化的能力。

从一棵海藻到一个千亿产业，从父辈的极致产品到子辈的组织重构。明月海藻的故事，或许正在回答一个问题：

在AI时代，中国的“隐形冠军”企业们，凭什么继续赢？

排版| 小元

审校| 轻舟主编| 孙允广