女性高管的处境变好了吗？60年追踪研究给出了答案

《哈佛商业评论》自1965年起每隔20年追踪同一个问题：男女高管在职场中的体验是否趋同？最新2026年数据显示，答案是否定的。20年前，男女高管对“女性是否被更严苛评价”的看法几乎一致；如今，90%的女性认为确实如此，而男性中只有35%这么认为。同时，83%的女性认为必须比男性更出色才能成功。态度在改善，但认知鸿沟在扩大。

1965年，《哈佛商业评论》刊发一篇文章，抛出一个尖锐问题：“女性高管是人吗？”标题刻意充满挑衅意味，而当时的环境也亟需这样的拷问：在该文章调查的2000名男女高管中，相当大比例的男性高管对女性担任管理职务持负面看法，并非因为她们的能力不足以领导，而是因为他们觉得高管办公室不是她们该待的地方。

自此之后，《哈佛商业评论》每隔二十年就推出相关研究，追踪大众对女性高管的认知。1985年，本森・罗森、萨拉・赖恩斯与托马斯・马奥尼发表《薪酬、岗位与性别》；2006年又推出《男性眼中的女性高管》，两篇文章均沿用了1965年研究中几乎一致的调研问题。

时至2026年，我们再度复盘这一议题。本文三位作者包含2006年研究的原作者之一，我们沿用经典调研问题，同时结合职场环境变化做出调整与增补，新增晋升标准、精英管理制度认知等相关设问。本次研究收集了来自各行各业193位美国资深高管的问卷反馈，并针对多名受访者开展深度定性访谈。综合数据揭示：偏见并未消失，更出现了值得警惕的全新变化。1965至2006年间，大众态度明显改善，但此后二十年，男女管理者在绩效评判、评价标准、发展机遇上的体验鸿沟持续拉大。表面上看似取得进步，深层状况却在恶化。

数据背后的真相

最新调研有两组结论格外触目惊心：

第一组来自个体感受层面。二十年前，当被问及“女性高管是否会受到更严苛评判”时，男性与女性受访者的答案高度趋同，两组均有约35%的人表示认同。如今，男性认同比例依旧维持在35%，女性认同比例却飙升至90%。男女高管之间，形成了巨大的评判感知鸿沟。

第二组结论关乎结构性问题。调研显示，83%的女性认为，想要获得成功，自己必须比男性更加出众；而持相同观点的男性仅占28%。对比2006年的数据，当时认同该观点的女性占68%，男性为32%。这一现象就是学界所称的“反复证明偏见”：社会预设女性缺乏能力，需要不断拿出实绩证明自己，男性却无需承受同等要求。评判男性时，人们看重未来潜力；评判女性，则要看已落地的过往业绩。男性犯下的失误，往往会被其整体良好印象所包容；女性的失误却会被一一记录、反复审视。数据表明，这种现象不仅长期存在，还在不断加剧。

第一重鸿沟，体现女性被评价、被审视的切身感受；第二重鸿沟，代表她们认为想要获得正向评价，必须跨越的严苛门槛。自上一轮调研以来，两类困境都持续恶化，但背后成因各不相同。

本次新增问卷题目进一步还原全貌。仅有37%的女性认为晋升标准在不同性别间公平适用，持相同看法的男性高达70%；仅40%的女性认可公司奉行精英管理制度，男性这一比例为76%。一位受访高管如此总结：分歧不在于客观事实，而是人们身处同一套体系，却拥有截然不同的体验。男性眼中，规则始终统一执行；女性却发现，获取关键资源、曝光机会的通道并不平等。职场能见度的分配天然失衡。

人才价值依靠主观解读，而非简单量化评判。研究表明，越是大肆宣扬精英治理理念的企业，在人才价值判定上越容易出现不利于女性的偏差。在公开标榜精英体制的组织里，即便男女员工业绩相当，管理者也更容易偏袒男性。究其原因：管理者深信这套体系本身足够公平，从而丧失自我审视的意识。正式制度无法约束非正式的导师提携与人脉资源流转，资源往往流向那些彼此熟识、拥有更高职场曝光度的群体。各类机制相互叠加、恶性循环，这也能够解释：过去二十年间，男女高管之间的认知鸿沟持续拉大，始终未能弥合。

为何表面进步，现实却更艰难？

我们认为，近二十年认知鸿沟不断拉大，存在两个相互关联的核心原因：政治极化推动多元化（DEI）政策倒退；同时女性对偏见的感知愈发敏锐。

本次调研显示，无论所在行业、地区政治倾向如何，女性领导者遭遇的隐性职场壁垒高度一致。由此可见，单凭政治环境无法催生或消除性别不平等。但不断加剧的政治极化，正在把女性职场困境转化为政治对立议题。研究表明：当客观问题（例如职场偏见）和带有政治争议的解决方案（多元化政策）绑定后，人们不再讨论问题本身，转而争论方案对错。最终，核心矛盾遭到搁置，女性日常面临的各类阻碍依旧存在。

多元化政策倒退固然带来新挑战，但这类举措本身成效本就有限。很多企业只停留在出台政策、发布宣言这类看得见的动作，却没有重塑真正决定晋升走向的内部流程。当正式多元化项目被削减，华丽的“门面”消失，真实的决策规则暴露无遗。一位高管提到，公司因法律原因暂停包容性建设项目后，管理层在晋升讨论里只剩下“业绩”这一个关键词。曾经被视作潜力新星的员工，开始怀疑自己是否还能获得高阶岗位的考量。

女性对偏见的感知持续增强——媒体持续报道各类帮扶政策被取消，进一步放大了这种感受，并且间接削弱了女性的晋升意愿。正如麦肯锡《2025年职场女性报告》指出，这份持续11年的调研首次观测到：男女员工的晋升诉求出现明显差距。关键结论是：如果女性获得和男性同等的职业指导与高层扶持，这一差距就会消失。相对低迷的晋升意愿，只是身处不利环境下的理性选择。女性如今看清了潜藏的职场阻碍，而原本用于打破壁垒的制度工具，正在不断萎缩。

两类成因指向同一个底层逻辑：企业成文制度，和制度无法覆盖的非正式职场生态，存在巨大断层。一位首席财务官级别高管分享了亲身经历：她被聘用接任即将离任的首席财务官，所有审批流程全部走完。然而入职两个月后，董事会邀请她参加晚宴，却不让她列席董事会会议。理由是：方便已经批准聘任她的董事们慢慢“适应她”。整个过程没有违反任何规章制度，她也无法提起正式申诉。但信号清晰无比：她的权力，需要额外获得众人认可。这就是隐性偏见的运作模式，也是我们调研数据背后的答案。

人才梯队瓶颈是结构性问题

而非观念问题

需要客观承认：自1965年调研至今，大众对女性领导者的态度确实有所改善。但观念向好的同时，结构性晋升瓶颈始终存在，多位高管访谈均印证了这一点。举例来看，女性更容易在人力资源、财务、法务这类职能后台岗位晋升，却很难进入承担盈亏责任的业务一线岗位。

截至2025年，首席运营官岗位中女性占比仅16%。猎头行业数据显示，首席运营官与首席财务官，是内部晋升首席执行官最主流的两条通道。近年来女性在高管团队中新增加的席位，大多不是通过突破业务一线壁垒实现，而是企业新增各类后台职能高管岗位，再招募女性任职。这条路无法长期持续，企业不可能无休止增设后台管理岗位。

《职场女性报告》的人才梯队数据印证：入职阶段男女比例大致均衡，但晋升到基层管理者的第一道门槛，就出现明显结构性分流。等到女性晋升至高级副总裁层级，仅31%能够负责业务线；绝大多数女性集中在后台支撑职能。

职业发展路径缺失、高层扶持不足，持续固化这一格局。相关研究显示：男性获得主动鼓励、承担盈亏业务职责的概率是女性的三倍；近半数男性会收到针对业务岗位的详细发展指导，女性仅有15%。即便女性成功转入业务一线，传统的“适配度不足”偏见，也会转化为主观标准层面的博弈。最新实证追踪数据显示：就算女性业务管理者在客观指标上业绩优于男性，晋升周期依旧阻力重重。评审者很难设想她们胜任更高阶的业务统帅岗位。

最终形成企业内根深蒂固的双重标准：男性依靠未来潜力获得提拔；女性却必须拿出毫无瑕疵、无可指摘的过往业绩，才能站上同一条晋升起跑线。本次研究中的男女高管，都证实了这一现象。

调研中一个极具反差的发现是：男女高管对此给出截然不同的解读。男性高管认为，一线业务岗位压力巨大，难以兼顾育儿家庭的灵活需求，因此女性主动望而却步。女性高管观察同一现象，得出完全不同结论：很多预判在征求女性意愿之前，就已经提前形成。正如一位高管直言：“我们根本不会去询问女性是否愿意接手业务岗，直接默认她们不想。”

但这类预设经不起验证。研究发现，女性接受外派、挑战高难度岗位的意愿和男性持平。企业观测到的意愿差距，本质是女性承担风险后需要付出更高代价，而非女性本身不愿挑战。倘若组织从不主动求证预设，只会不断得出相同结论——不是结论正确，只是从一开始就没有询问女性的想法。

这种格局带来的伤害不止于机会剥夺。即便女性成功走上领导岗位，大量现代研究证实，她们更容易遭遇“玻璃悬崖”现象：企业陷入危机时，更倾向任命女性以及少数群体担任负责人。数据显示，相较于白人男性，多元化背景领导者接手业绩疲软企业、出任首席执行官的概率显著更高。

关键在于，这类危机中的任命常常触发“救世主效应”：处境艰难的非传统背景领导者，更容易被董事会罢免，取而代之的是传统白人男性管理者。一旦改革失败，舆论会将结果归咎于领导者的性别身份，而非企业原本就存在的危机。这种归因不断强化刻板印象，让董事会后续不愿继续聘用多元化候选人，转而寻求传统白人男性“救世主”。想要打破这套自我循环的困局，需要从两端同时发力。

六十年前，人们争论女性是否具备领导能力，如今这个问题已经有了答案。二十年前，大家关心大众偏见能否扭转，观念确实得到大幅改善。当下的难题更加具体、也更加棘手：表面态度持续向好，认知鸿沟为何反而不断扩大？这又告诉我们，变革需要聚焦哪些盲区？

一位长期身处企业内部、持续观察该现象的高管给出最清晰的总结：问题不在于主观恶意，而在于价值解读方式。企业对人才价值的定义过于狭隘，只看重当下业绩，忽视成长轨迹与发展潜力。整个过程没有违反任何制度，可发展机会却不断收窄。他思路转变的关键，是学会提出两个新问题：除了“谁当下业绩最好？”，还要思考“谁的潜力还没有被充分看见？机会正在流向谁，背后原因是什么？”

横跨六十年的系列调研，为我们解决剩余的关键难题提供清晰指引。许多企业投入大量资源打造包容的外在形象，却放任那些决定谁能获得培养、信任、通往顶层岗位的非正式评判习惯持续存在。我们并不缺少改革工具：预先明确的晋升标准、规范化书面记录、业务人才梯队建设、可落地的反馈机制，全部唾手可得。

六十年的数据给出最终结论：阻碍变革的从来不是工具，而是落实工具的决心。

关键词：

德韦恩・惠滕（Dwayne Whitten）、温迪・R・博斯韦尔（Wendy R. Boswell）、苏珊・奥尔德罗伊德（Susan Oldroyd）|文

德韦恩・惠滕是得克萨斯农工大学梅斯商学院实践教授。温迪・R・博斯韦尔是得克萨斯农工大学梅斯商学院教授，现任管理学系主任。苏珊・奥尔德罗伊德是得克萨斯农工大学梅斯商学院博士生。

周强 | 编校

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