不止卖奶粉？光明致优运营商如何把代理商从生意伙伴变成自己人

在婴配奶粉行业从增量竞争转入存量博弈的深度调整期，渠道关系的维系正在经历从利益分配到价值共生的深刻变革，如何消除代理商与运营商之间的博弈内耗，让渠道网络在动荡的市场环境中保持韧性，成为摆在所有运营商面前的一道必答题。

光明致优全国运营商、杭州坦图公司总经理何康辉给出的答案是：回归线下，用面对面的真诚消解猜忌；回归服务，用全链条的赋能替代管控；深耕以心换心、长期共赢的渠道策略。

以退为进的渠道哲学，从管控到共生的底层价值观切换

在奶粉产业链中，运营商往往处于夹心层位置，既要对品牌方负责完成销售指标，又要对代理商施加压力推动铺货。这种双重压力下不少运营商选择将风险向下传导，通过压货、考核等方式管控代理商，导致双方关系日趋紧张。

光明致优全国运营商、杭州坦图公司总经理何康辉却反其道而行，将不设套路写进了合作条款。何康辉坦言：“我们对待每一位合作伙伴都全力以赴、问心无愧。”

面对任何合作代理商，如果严格按照标准化运营后产品依然滞销，公司支持全额退货退款，真正做到好聚好散。这种将后路提前亮明的做法在充满不确定性的生意环境中，给了合作伙伴稀缺的安全感。

对于长期销量不见起色的代理商，光明致优没有选择直接砍掉，而是将其视为需要重点帮扶的对象，主动派团队上门，深度拆解区域市场特性与门店经营难题，提供定制化解决方案，并额外给予一个季度的观察整改期，体现了其对合作伙伴的尊重与耐心。

如果经过全方位帮扶后依然毫无起色，团队也会与代理商复盘，若发现多半是对方将精力分散到了其他副业上，此时公司也会本着对双方负责的态度终止合作并回收库存，这既是对品牌资源的保护，也是对优质代理商的一种公平交代。

正是这种既讲情义、又守边界的务实作风，让光明致优运营商在行业代理商圈子中积累了扎实的口碑。何康辉分享了一个案例：江苏苏州原有代理商因难以管控门店串货问题且自身实力薄弱，多次警告后终止了合作，消息一出，江苏区域竟有七八家意向代理商主动前来洽谈，其中三家资质优质，最终选定一家高度认同公司价值观与服务体系的代理商，目前市场发展十分顺利。

这意味着，在渠道博弈中，真诚的价值观本身就是比较具有吸引力的招商资本。

和贵州代理商一起，贵州省继续争取销量第一！

三级服务体系，把服务拆解为可落地的三层基础设施

据了解，多数奶粉运营商的工作止步于从品牌方拿货、向代理商发货，中间的市场推广、门店动销、消费者维护等环节，大多依赖代理商、母婴门店等单打独斗。

而光明致优运营商却将自身明确定位为服务型企业，并基于这一认知构建了覆盖代理商、线下门店、终端消费者三个层级的专属服务方案。

第一层级，服务于代理商。通过区域启动会、小型圆桌沟通会协助代理商开拓新门店，并为门店店员提供专业化培训，将总部的市场能力有效复制到一线。

第二层级，精准赋能线下门店。运营商团队不仅协助门店维护老顾客、处理各类客诉，还在重点门店落地妈妈班等常态化市场推广活动。更关键的是，公司员工会陪同门店工作人员上门，为消费者提供一对一深度服务，将传统的坐商模式转变为主动走出去的服务模式，切实帮助门店锁住客流、提升动销。

第三层级，直接触达终端宝妈与宝宝。运营商上线了积分体系，通过积分可以优惠20多元，降低宝妈购奶成本；专属营养师全程跟进宝宝的喂养问题，登记回访，及时纠正宝妈错误的喂养认知。这种从价格让利到专业喂养指导的闭环，有效提升了消费者对渠道和品牌的双重黏性。

这套三级服务体系的搭建使得运营商在渠道中成为一个真正为上下游创造附加值的枢纽，代理商不再需要孤军奋战，门店不再只是坐店等客，消费者获得了超出预期的专业支持。当运营商的角色从管理者转变为服务者，渠道整体的协同效率便有了质的提升。

喂养服务的“最后一公里”，天使部如何用专业赋能

在婴配粉产品同质化日益严重的当下，多数运营商将竞争焦点集中在价格政策和渠道返利上，却忽视了产品卖出后消费者在真实喂养场景中可能存在的困惑。网络上充斥着碎片化甚至错误的喂养信息，宝妈容易被误导，而少有运营商能提供专业的后续干预服务来帮助门店留住顾客。

何康辉敏锐地意识到了这个断层，打造了一支名为“天使部”的专业营养师客服团队，这个名字承载着双重寓意：孩子是每个家庭的天使，而团队也愿成为守护宝妈与宝宝的天使。

专业营养师客服团队“天使部”

这个团队的战斗力，源自何康辉对专业需要匹配高投入的清醒认知。天使部的营养师们并非普通客服，而是具备扎实专业功底的服务者。

公司曾接手一个真实案例：一名六七个月大的宝宝体重偏轻、发育落后，宝妈更换多款奶粉都无改善，转用光明奶粉后，天使部营养师跟进回访，发现根源并非奶粉问题，而是宝妈被网络不实信息误导，死板坚持每3小时喂一次奶、不到时间只给孩子喂水，营养师指导她改为按需喂养后，十余天宝宝状态明显好转，一个月后发育回归正常曲线。宝妈认可的不仅是光明奶粉的品质，更是这份专业陪伴带来的安心感，这恰恰是天使部的核心价值所在。

为了维持这样的专业水准，何康辉在团队建设上毫不吝啬，员工求职时期望薪资约7000元，公司实际发放达到期望的1.5倍甚至更高。高薪酬换来了较低的人员流失率和超强的责任心，即便是夜间休息时段接到客户咨询，团队成员也会毫无怨言、尽心服务，据了解，全员累计服务数万家庭，处理各类母婴喂养难题经验丰富。

多家同行企业曾专程前来学习天使部的运营模式，这不仅证明了该模式的成功，也说明以专业服务驱动增长的道路在行业内已获得广泛的价值认同。

线下深度沟通，用见面打破厂商之间的信任壁垒

再完善的服务体系，如果厂商之间缺乏深度信任作为根基，执行起来也容易走样变形，服务体系的落地效果很大程度上取决于代理商对运营商的信任程度，而这种信任，靠微信群和视频会议是远远不够的。

那光明致优运营商又是怎么做的？

从今年5月起，由何康辉总经理亲自牵头，联合销售总监、各大区经理，在全国范围内召开各区域代理商专项会议，计划全年组织24至25场线下会议。每一场会议都不是走过场，团队向代理商完整讲述公司发展历程，分享一路走来与串货乱象博弈等各类经营波折，同步当下经营现状与企业长远发展规划。

为什么要坚持线下？何康辉有着清醒的判断，全国170多家合作代理商，线上视频会议很难实现深度沟通。他直言：“做生意分为理性和感性两个层面，理性层面是合作共赢，感性层面是厂家和代理商加深彼此了解、建立情感联结。”

这种深度沟通带来的信任是实实在在的。何康辉又举了一个江西代理商肖总案例：肖总自2016年起与光明致优合作，历经多阶段转型年采购额已突破1300万元，这位代理商甚至主动砍掉其他竞品，合作模式几乎等同于其分公司。他认为，这些都是深度信任带来的良好合作结果，也让他更加认可线下沟通会的价值。

光明致优全国运营商、杭州坦图公司总经理何康辉与江西肖总合影

而且在何康辉看来，代理商是运营商的“左膀右臂”，是市场力量向外的延伸，他们沉淀了多年积累的信任人脉，能就近为门店提供落地服务，承担渠道垫资职能，还能作为外部智囊团反馈一线市场打法。只有厂商同心协力才可能把事业做大做强，双方都获得合理收益。

正是这份清醒的认知，驱动着光明致优运营商把内部员工、代理商、门店销售人员、消费者视作统一战线共同体，多方协同之下对市场变化感知敏锐，渠道运营效率也更高。

在行业普遍追逐短期流量的浮躁风气中，光明致优运营商选择了一条更费时、更费力，甚至显得有些“笨”的路：深耕线下、死磕服务、以心换心。这或许难以带来爆发式的增长，但当潮水退去，与合作伙伴缔结的牢固信任才可能是穿越周期的压舱石。