汽修店10个门面缩到剩2个，老板修车、老板娘洗车，100万营收降至10万…只有老板一人的汽修店越来越多？

最近看到一个行业案例，挺有感触的。

一个汽修老板在公开平台晒出了两张照片，一张是2017年门店照，一张是2026年门店照，他表示：2017年有10个门面，现在缩到2个，只剩自己一个人了。

这个动态引起了不少从业者的共鸣，很多人反映他们的情况类似。

比如有人说：我也是从十年前的9间缩到现在还剩3间，自己一个人干，老婆帮忙洗车打个下手，慢慢熬。

除了门店规模缩小，人员数量同样呈现减少的趋势，直到只剩一个人：我现在是一个人干4个门面，2间自己的2间租的，等生意再差一点就做自己的2间；我家3个门面，自己一个人做，这几个月每个月都亏。

这些现象也不难理解，过去五六年时间，做小做精是汽车后市场的总体趋势，这背后，有主动因素，也有被动选择。

而做小的极致，就是老板一个人守着一家店，顶多加上老板娘打下手，一直到做不下去为止。

可以说，在当下的市场环境中，只有老板一人的汽修店，越来越多了。

01 只有老板一人的汽修店越来越多

沿着文章开头的案例出发，在多个公开平台上搜索关键词，发现汽修店只剩老板一人的情况非常普遍。

其中，有一个人总结道：一个人的汽修店，老板是我，员工是我，采购是我，结算是我，维修是我，接待是我，送车是我，卫生是我，不挣钱的也是我。

这个表述道尽了汽修人的辛酸，特别是还有人补充说：有时候煮饭都是我。

这种只有老板一人的现象背后，存在多个原因，不仅仅是生意下滑这么简单。

当然，最主要的原因肯定还是和行业大环境相关。

此前，F6大数据研究院发布的上半年行业报告显示，全行业进厂台次和营业收入，同比均下滑5%，这也是连续多年的持续下滑。

在此背景下，报告中涉及到门店规模维度的数据，也很有参考性：工位超过11个的大型门店，进厂台次降幅为8个点；3-10个工位的中小门店，降幅为5个点；1-2个工位的微型门店，降幅只有4个点。

这组数据应该还是符合行业普遍认知的：规模越大，下滑空间越大，并且经营成本更高，风险相对来说肯定更高。

因此，受到行情变化的影响，工位长期处于不饱和状态，汽修老板肯定会着手调整门店规模；除了房租成本的考虑，员工成本也是最容易优化的选项之一，缩减员工数量也在意料之中。

很多老板表示：现在开店，不是比谁开得大，而是比谁开得久，挣个安稳比啥都强。

在门店大小之外，由规模决定的客户和项目定位也是考虑因素之一。

门店规模过大，往往会导致项目铺得太开，洗车、保养、维修、钣喷什么都做，然而，在行业竞争加剧的背景下，车主越来越倾向于选择在某个细分领域做得好的门店，如果门店什么都做，但什么都不精，反而容易被专修专项店抢走客户。

因此，门店缩减规模，也有机会集中精力聚焦一个或几个垂直项目，在细分领域做深做透，比如汽车服务世界一直报道的领结站，虽然只有3个工位，但是活成了行业标杆门店。

虽然领结站不属于老板一人一店的情况，但与不少老板选择一个人经营、缩减规模、聚焦核心业务的思路，应该是一致的。

所以说，从生意的角度出发，大部分缩减门店规模的选择，应该是被动性的，但也可以借此机会，主动调整优化门店业务，从而因祸得福。

除了上述成本、生意维度的因素，很多老板一个人守着一家店，也不完全出于自己的意愿，而是存在员工自身的因素，直白一点，就是他们也招不到合适的人。

有个老板透露，他带过13个徒弟，学成后没有一人从事这行，所以现在是光杆司令。

还有人说：“我16岁的时候，和我一起学的5个就剩我了；后来带过8个徒弟，都改行了。”

出现上述情况，也和汽修汽服业的传统相关。

在老带新的学徒制之下，很多老板和师傅并不完全信任徒弟，担心教会徒弟饿死师傅，因此在互动的过程中有所保留，从而降低年轻人的积极性。

有个老板就说：我就是自己打的天下，谁也不信，自己干永远是自己的王者。

这种心态也会劝退年轻人进入这个行业，最终导致，很多老板连个可以打下手的学徒都很难招到，只能让老板娘帮忙接待，甚至动手洗车。

所以说，只有老板一人的汽修店越来越多，背后存在多个因素的混合影响，最终成为一个普遍性的行业现状。

02 只有老板一个人，也要做好定位

仅从生意的角度来说，规模做小，抗风险能力确实会更强，但并不代表老板就可以高枕无忧。

无论门店规模多小、成本多低，即便只剩老板一人，都需要做一件事，那就是做好定位。

前面已经说过，理论上而言，门店规模小，反而能够促使老板聚焦于垂直赛道，在部分群体、项目上做精做专，这是天然的优势所在。

此前，汽车服务世界总结过门店定位的四定法则，分别是定人群、定需求、定项目和定店型。

当然，如果是极致的小店经营，店型肯定相对固定，最为关键的在于，通过提前筛选人群、需求和项目，实现差异化服务。

在定人群上，进入存量甚至缩量时代，车主群体出现了明显的分层：低端车主价格极度敏感，喜欢薅羊毛，缺乏忠诚度；而部分高端车主，则是愿意为专业买单，但对门店挑选极为苛刻。

所以，如果不进行人群定位，就会出现服务低端车主不赚钱、想服务高端车主不愿意来的两难局面。

目前来看，定人群大致有几个思路：一是定位高端车车主；二是定位特定品牌和车型；三是定位年轻车主和女性车主等。

在定价格上，价格决定了门店的竞争维度，比如洗车定价9.9元，就会直接和加油站场景竞争；而小保养定价99元，则是直接和途虎等养车连锁竞争。

在上述定价下，个体单店根本无法和规模型企业竞争，即便经营成本再低，也是亏钱经营。

当然，汽车服务世界不是鼓励门店随意涨价，而是选择涨价或定价高背后，一定需要专业项目和能力作为支撑，只有专业能力到位，才能推动自己从低维度价格竞争到高维度价格竞争。

在定项目结构上，核心思想是，先做减法，再局部做加法。而门店做减法，可以首先聚焦于专项专修，经营成熟之后，再考虑局部做加法，拓宽和加深项目维度。

从市场趋势来看，主要呈现出两种路径：一是原来做专修专项的门店，积极探索新增量业务；二是原来社区型门店，努力打造特色项目。

两条路径的终点是类似的：一方面打造差异化的爆品项目，另一方面尽量提高服务频次和客户触点。

最终，在差异化服务上，除了上面提到的价格、项目、技术等维度的服务呈现，牛肉汤、烧鹅饭等增值服务，也成为越来越多门店的选择，有利于打造个性化标签。

总的来说，经过几年的市场验证，把门店做小、把项目做精、把工时费收贵的小精贵门店，已经成为行业主流之一。

所以说，只有老板一个人的汽修店，规模虽然小，但同样需要做好定位。

只有把为谁服务、如何定价、做什么项目、怎样差异化这四个问题想清楚，一个人也能把小店经营出更大价值。

03 规模大小不是关键，关键在于专业

值得注意的是，当我们讨论门店规模做大还是做小的时候，很容易陷入一个误区：做小一定对，做大一定错，事实当然并非如此。

恒泰郑永杰曾在汽车服务世界超级大会上表示：门店无论是扩店还是缩店、增项还是减项，专业度都是核心，这是永远不变的话题，店小不一定挣钱少，店大不一定挣钱多，换句话说，做大做小不是关键，关键在于是否专业。

恒泰自身的实践也证明了这一点，当行业普遍在做减法的时候，恒泰选择继续做加法，比如叠加新能源业务，在售后连锁继续门店增项等，从而取得增长。

当然，恒泰的案例有其特殊性，作为区域直营连锁，其有足够的体量和资源去支撑增项扩张。

对于大部分难以做到规模化的门店来说，做小做精也是基于自身条件做出的理性选择，但无论是大店还是小店，核心逻辑是相通的：专业才是立足之本。

关键在于，门店需要从哪些方面去提升和展现专业，大致可以总结为以下几个维度。

首先，技术仍然是立店之本，特别是老板一人一店，技术就是最为突出的竞争力。

在AI信息化时代，除了早期积累的技术经验，完全可以利用新的工具，包括跟同行多交流，继续提升自我。

其实，很多做得好的小店，老板本身就是技术高手，能解决别人解决不了的问题，现在要做的是紧跟潮流，吸收新的知识和技能，比如三电维修、AI辅助修车等。

此外，还可以利用高端设备放大专业性，比如在四轮定位、积碳清理等专项上，很多门店的做法都是购入专业设备，利用数字化的方式呈现门店专业性，此前报道过的领结站、Lbc等，都在设备上进行大量投入，有利于赢得车主信任。

除了技术、设备维度的专业直观体现，流量、流程、体验等隐性环节，都需要进行专业化的重塑。

比如行业最为关注的流量维度，公域矩阵、个人IP、私域运营、AI和GEO等，都应对着各自的方法论，这都要求汽修老板有一个宏观的掌握，并且聚焦于一点去做出专业性。

总的来说，专业不是一句口号，而是体现在技术、设备、流程、形象、沟通、线上展示等多个方面。

即便是只有老板一个人的汽修店，做好其中一两个维度，同时其他维度做到及格，就能在区域内形成专业口碑，吸引到愿意为专业买单的车主。

而真正专业的门店，肯定不愁没有生意。