BHG们接连关店，谁在接盘？

▲这是灵兽第1852篇原创文章

BHG接连关店，山姆却狂开新店，高端超市正在被年轻人集体抛弃？

作者/十里

ID/lingshouke

1

退场

7月31日，在北京DT51商场的BHG Market Place正式关门停业了，它开业才三年半。

据北京商报报道，店里大半货架都空了，就门口还留着少量特价商品，一位店员说，闭店的主要原因是，不赚钱。

在DT51店贴的公告里写着，这一轮调整完后，BHG Market Place在北京就只剩下SKP、蓝色港湾、颐堤港、西直门这4家门店。

而在2017年的时候，这个数字是15家。巅峰时期，BHG Market Place在北京的门店数量一度超过20家，它的版图还扩展到天津、合肥、武汉、南京等地。

8年，从15家缩至4家，就不再是偶发的门店调整。

透过BHG Market Place的收缩轨迹，其实是整个高端精品超市业态从“被需要”到“被替代”的缩影。

有业内人士和《灵兽》说，“2007年到2015年左右，是精品超市的窗口期。那时候，一线城市的高端购物中心大量开业，而这就需要一个有格调的超市业态来拉升整体档次，精品超市几乎成了标配，像BHG Market Place、Olé、城市超市等，都是那个阶段的产物。”

彼时的市场确实给了高端精品超市充足的养分。

这包括一线城市高端消费群体成型，进口食品、优质生鲜和高品质购物体验构成了真实的市场缺口，甚至想买一块法国奶酪，除了出国或托人代购，几乎只有精品超市这一个渠道。

而BHG Market Place精准抓住了这个窗口，靠着华联综超的资源和购物中心渠道，很快就在北京高档商场、写字楼还有公寓区域铺开了。

同一时期，华润旗下的Olé于2010年一年连开13家店并衍生出副牌blt。上海城市超市凭借80%以上进口商品占比，成为上海高端超市的代表。

那是属于精品超市的黄金年代。

转折来得很快。2017年6月，华联综超以2.94亿元将BHG Market Place 100%股权转让给凯大铂川，公告直言：“高级超市业态的未来发展空间不大，公司将不再把高级超市作为重点业态来发展。”彼时华联综超刚经历2016年净利润暴跌590%、上市以来首次亏损。

但亏损只是一个引发的因素，更深入来看，这个业态的壁垒正在被打破。

“华联那个时候就想明白了，精品超市的壁垒不是供应链能力，而是信息不对称。信息差一旦被抹平，高溢价就没有支撑了。”上述业内人士表示，“2017年卖掉，现在回头看，那是一个正确的战略撤退。”

接下来的8年里，关店的消息就一直未断。2024年，顺义欧陆广场店关了，到了2026年，DT51店也关了，店铺覆盖的版图就这么不断地缩小。

BHG Market Place并非孤例。这些年，blt相继关闭天津、杭州、宁波等地门店；绿地优选和绿地臻选门店大幅缩减。曾经站在购物中心C位的高端精品超市们，正在集体退出零售舞台的中央。

一个业态的系统性退潮，不能用某家企业“经营不善”来解释。它指向的问题是，这套模型赖以存在的前提条件，已经消失了。

2

不只是消费降级

高端精品超市的老模式其实不复杂，进口商品的渠道被垄断，加上高端空间带来的体验溢价，在赶上中产消费升级的时代红利，就有了高毛利。

这个等式成立的唯一前提是，消费者在别处买不到。

上述业内人士告诉《灵兽》，精品超市的选品逻辑类似买手制，“进口的就是好的，稀缺的就能卖贵。采购端不需要多强的供应链能力，有海外供应商资源、拿到独家代理，商品上架就能动销。”

十年前，这套模式逻辑自洽并且运行高效，可是，它的护城河不在于供应链的运转效率，而是在于信息的不对称，一旦信息差没了，整套定价机制就会失去根基。

而信息差，恰恰是所有壁垒中最脆弱的那一种。

首先，跨境电商的冲击把商品稀缺性打掉了。全球商品线上都能买，价格开始透明。

而BHG Market Place公众号曾展示店内黄瓜售价近50元一斤，渠道垄断时代，这能被接受为“品质溢价”。但消费者发现同品质商品在别处只要一半价格时，50元一斤就不是“品质”，是“渠道税”。

消费者不反感为品质付费，但反感为信息不对称付费，这是两码事。

稀缺性消失后，山姆、开市客的崛起，又补了更致命的一刀。

因为两者的客户群体高度重合，但是会员店依靠供应链整合和规模效应，用大包装加上低毛利给出了新的价格参照系。这不仅让客户群体分流，还打破了精品超市“高品质等于高价格”的定位。当消费者在山姆花更少的钱买到一样品质的商品时，就会明白，精品超市过去卖的不是品质，而是认知差异。

商品不再稀缺，价格不再有支撑，客群被持续分流，导致客流下滑。

但另一方面成本又居高不下。

精品超市一般选在核心商圈，它的租金比普通超市高出一倍甚至好几倍，装修费用重、人力成本高、生鲜短保的损耗也大，这些成本加在一起，就使得精品超市得靠高毛利、高周转才能生存。如果客流量减少，死循环就这么开始了，商品越卖不出去就越涨价，而越涨价客流量就越少。

更值得注意的是，当下的消费主力军——年轻人，对于那些超市可没什么兴趣。

有消费者告诉《灵兽》，BHG Market Place的东西“不差，但吸引不了年轻人，进去就是买瓶饮料出来”。年轻一代对进口商品没有信息差，对高端空间没有稀缺感，精品超市对他们而言从来不是“消费升级的象征”，只是一个“贵且没必要”的地方。

上述消费者回忆，DT51店闭店前曾在门口卖自营汉堡，试图引流。“这好像上个世纪超市的经营方法。”

消费者没有降级，他们只是不再为“氛围感”交税了。

3

换血

BHG Market Place退场后的场地正被迅速接管。有消息称，DT51店的接盘方大概率是沃尔玛。

一是，最近沃尔玛在北京加快布局新一代门店，北京华联在顺义、天通苑的BHG Mall生活超市闭店之后都被沃尔玛接手了，同成街门店也已确定要引入；二是，DT51店的面积，从规模来看更像是沃尔玛单层紧凑型、主打一站式购物的新一代门店。

去年12月，万柳购物中心原BHG Market Place的地方来了美团小象超市全国第一家线下店，面积大概4500平方米左右，主要做生鲜和3R商品，盒马超盒算NB今年6月一下子在北京开了6家门店；美团快乐猴、物美超值、京东折扣超市也已经在好几个社区有店铺了。

一批全新样子的业态，正迅速填满之前属于高端精品超市的地方。

“接盘人的玩法很统一，面积更小、价格更低、周转更快。核心逻辑就是不做高端体验，做日常高频。”上述业内人士告诉《灵兽》，把SKU精简、动线压缩、价格带下压，用高周转覆盖低毛利。

这跟精品超市的逻辑完全是反过来的，精品超市是低周转、高毛利，靠客单价活；新业态是高周转、低毛利，靠复购频次活。

这不是同类玩家的接替，是商业物种的更迭。

那么问题来了：精品超市还有没有活路？

从BHG Market Place保留的4家门店——SKP、蓝色港湾、颐堤港、西直门来看，均依附于高净值客群高度聚集的顶级商业体。

这就意味着高端精品超市不会完全消失，但很可能从规模化的连锁经营模式变成一种寄生式业态，只能依靠少数顶级商业体生存，没有独立扩张的能力了。

不过，高端和精品本身并非死路。

“高端、精品不是不能做，关键是不能再一刀切。”上述业内人士表示，“过去精品超市的问题是所有门店用同一套模型，同样的选品逻辑、同样的价格带、同样的空间标准，开在SKP能活，开在社区Mall就不好经营。”

进一步解读是，未来的方向应该是拆分，不同门店服务不同客群，做差异化定位。顶级商圈的店继续做高端体验和稀缺商品；社区型门店就老老实实做高频刚需，把自有品牌做起来，把质价比做出来。不能既想收高端的价，又想要社区的量，两头都想要就是两头都拿不到。

但能做到这一步的前提是，企业本身具备供应链纵深和自有品牌开发能力。而这恰恰是多数精品超市过去十几年最缺的东西。它们习惯了做渠道商、做搬运工，把海外商品搬上货架加个价就卖。一旦渠道优势消失，手里既没有独占性的商品，也没有消费者非你不可的理由。

这就是精品超市最尴尬的地方，想转型，但转型所需的能力，恰恰是靠旧模式永远长不出来的。

BHG Market Place剩下的4家店，接下来很可能还能继续存在，但不是因为模型跑通了，而是因为这几个商业体本身就有高净值客流，要是离开这些顶级流量场所，精品超市自己获取客户的能力几乎没有。

换句话说，高端精品超市更多是靠少数顶级商业体的人流量，不再有单独扩张的可能性。

上述业内人士对《灵兽》的总结是，“精品超市的洗牌，本质上是整个行业在重新找自己的位置。”

在过去的20年里，高端精品超市凭借信息差与渠道垄断收割了一波中产消费者。往后，要么从搬运工转变为制造商，打造出真正的商品壁垒，要么就守着几家顶级商场的店铺，承认自己不过是个小众业态罢了。

规模化扩张的故事，已经讲不下去了。（灵兽传媒原创作品）

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