唐彬森：X，元气又活过了一年！

“X，元气又活过了一年！”

2026年1月20日，北京国贸附近的嘉里大酒店，元气森林2025年年会。唐彬森登台第一句话，就是这样一句粗粝的感叹——原话里他用的词语，比“X”还要糙得多。

不是感谢，也没有展望，不太好听，但很准确。

一个从互联网游戏闯进快消的创业者，一个曾以为做饮料并不复杂的产品型老板，一个曾经骄傲到桀骜不驯的人，摸爬滚打十年之后终于承认：

快消行业并不是一个只靠灵感、流量、审美和用户洞察就能打穿的行业。

消费者拧开瓶盖只要一秒钟。但在那一秒之前，这个品牌已经打了无数硬仗，甚至几经生死。

所以，“元气又活过了一年”，不是一句简单的玩笑话。它更像是唐彬森和他带领的元气森林（注：为提高阅读体验，本文中元气=元气森林），在穿过流量热、资本热、爆品热之后，对传统快消重新交上的一份敬畏之心。

这篇文章很长，但我们相信，你要了解元气森林和唐彬森的话，读完它暂时就不用再看别的了。

北航出身的游戏少年

熟悉唐彬森的人，都不会觉得他在年会上的开场白有什么突兀之处。因为他本来就不是一个传统意义上的快消老板。

1982年，他出生在安徽合肥，本科就读于北京航空航天大学计算机系，2004年拿到第五届全球GSM & Java智能卡程序开发大赛金奖。

2008年，他创办智明星通，做出了《开心农场》《列王的纷争》这样的国民级页游、手游。

2014年，智明星通以26.6亿元卖给中文传媒，唐彬森完成了第一次财富积累。

两年后，他一头扎进了自己此前从未涉足的饮料行业，创立了元气森林。

图源：小红书@566156659

在员工的印象里，他可以穿着背心、短裤、拖鞋到公司。元气森林内部没有“总”，彼此都是叫名字，只有老唐，没有唐总。

他常挂在嘴边的一句话是：“不打老怪（Boss）的游戏，不是好游戏。”这既是他对游戏产品的理解，他后来也反复用这句话来形容做快消这件事。

这些细节当然不能准确定义一个企业家，但它们能解释唐彬森身上很特别的一面：真实、直接、不端不装，甚至有点混不吝，但始终带着一种游戏玩家式的少年感。

这可能也是元气森林早期能够跑出来的重要原因。他相信产品，相信用户，相信年轻人，相信快速试错，相信一个足够好的产品可以重新定义一个品类。

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当很多传统饮料企业还在沿着水、茶、碳酸、果汁做线性创新的时候，元气森林抓住了年轻消费者对无糖低负担、好喝好看有情绪的综合需求。

它不是简单做了一瓶气泡水，而是重新设计了一种饮料体验。从配料表、口味、瓶身、字体、视觉，到便利店场景、互联网和社交媒体传播，重新组合成一套年轻人发自内心喜欢的产品语言体系。

这是唐彬森的强项，也是元气的起点。

迷信年轻人的正反面

这个理念几乎贯穿了元气森林的全部发展历程与各个环节。

据公司公开披露，其产品线员工平均年龄约29岁，六成是年轻女性，很多产品经理是90后。公司专门设有“元气新生”人才培养计划、鼓励试错的“种树奖”。

元气甚至在办公室里辟出一面产品墙，专门用来陈列那些没能上市或已经下架的失败产品——“鼓励创新也要珍惜失败”，是内部流传的一句话。

这个“失败产品陈列馆”，在统一企业里也有，而且规模更是要大得多。

为了让气泡水的气泡“恰到好处地爆炸”，元气森林的研发团队做了500多次迭代，成立了专门的气泡攻坚小组，自研监测设备和测试芯片，记录过上亿个气泡从诞生到破裂的全过程。

这种近乎偏执的产品打磨，很大程度上就是“相信年轻人”这套理念的真实呈现。年轻人更敏感于健康化、颜值化、场景化和情绪价值，也更敢于推翻传统饮料行业的经验。

气泡水、外星人电解质水、燃茶、纤茶、冰茶、好自在，这些产品背后，都能看到年轻化组织带来的好处。

但元气的问题也在这里。

相信年轻人，成就了元气森林的产品创新。

过度相信年轻人，也让元气森林低估了传统快消的复杂性。

产品创新可以更多依靠敏感、热爱、直觉和试错，但渠道拓展与管理不能只靠这些。

终端竞争、经销商博弈、价盘维护、区域组织搭建、一线队伍管理，很多时候靠的是多年市场经验，靠的是对复杂人性的理解，靠的是在无数次压货、砸价、窜货、断货、费用投放和团队磨合中练出来的判断。

年轻人可以带来灵感，但快消渠道需要老兵。元气森林过去十年的光芒与短板，成功与失败，某种程度上都和这套价值观有关。

也正因如此，元气花了比想象中更长的时间，甚至到目前都还没有完全补上组织、渠道和管理这门课。

从轻到重，供应链的必修课

唐彬森后来才真正发现，饮料这个行业，远比做游戏麻烦。

游戏可以线上分发，靠版本迭代和用户反馈快速调整，饮料不是。

饮料要生产，要运输，要铺进终端，要摆进冰柜，要让店老板愿意推荐，要让经销商愿意长期合作，还要在一个极低毛利、极高竞争的体系里，把价格稳住，把货卖出去。

早年的元气，最关键的一战不是产品，而是供应链。燃茶和气泡水刚有起色时，它还没有自己的工厂，只能依赖代工，也因此在2018年前后遭遇过巨大的产能压力。

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一个新品牌无人问津，很可怕，但更可怕的是消费者想买的时候，你却发不出来货。

于是唐彬森决定自己建厂。据内部人士的说法，他只用了几分钟就拍板了第一座自有工厂的投资决策，10亿元，落地安徽滁州。

他给的理由是，“我们想缩短配料表，想做不含防腐剂的气泡水，但国内的工厂做不了，我们只能自己来。”显然，这并不是背后真正的原因。

从2019年起，元气森林陆续在天津西青、广东肇庆、四川都江堰、湖北咸宁、江苏太仓建起工厂，加上滁州，一共6座，累计投资约72.5亿元，年产能超过65亿瓶。

2026年5月，第7座工厂又落地河南许昌，投资超过10亿元，用来填补中原市场的产能空白，形成覆盖全国的供应链网络。

建工厂这事儿很重，一点也不互联网。一个曾经相信轻模式、快迭代、产品驱动的创业者，最后不得不把钱、时间和耐心压到工厂、产线、物流和品控上。

这恰恰说明，唐彬森不再是玩票心态了，他开始扎根并真正融入快消行业了。

元气真正的成长，不只是做出了几个爆品，而是它逐渐意识到，饮料不是一个只靠灵感就能赢的行业，它必须变重。

非常优秀，但还不够强大

客观讲，元气森林这几年并不差。恰恰相反，它比很多人想象中活得更好。

公开信息显示，2025年元气森林整体业绩同比增长约26%，是快消行业大盘增速的4倍左右，这已是它连续第三年保持双位数增长。

旗下产品线里，外星人电解质水同比增长34%，气泡水（维C橙味、夏黑葡萄口味）增长52%，冰茶系列增长56%，主打轻养生的好自在增长36%，维生素水更是增长了128%。

截至2025年底，元气森林在全国的合作网点已经突破128万家，一年净增12万家。

至于具体营收，外界的说法并不统一。参与年会的知情人士透露，2025年公司收入在80多亿元，逼近但尚未到百亿。

也有多家第三方财经媒体测算，元气森林2024年营收已达117亿元，2025年有望突破140亿元。笔者认为，除非财经媒体测算的是零售价，否则还是知情人士的数据更可信。

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作为一家至今未上市的公司，元气森林从未正式公布过完整的营收数字。这种模糊本身，某种程度上也是一家快消公司仍未完全成熟的注脚——真正的行业巨头，通常不需要这样的模糊。

把视野拉宽一点会更清楚，在2025年，农夫山泉员工2.8万人，年营收500多亿元；华润啤酒员工2.4万人，年营收380亿左右；元气森林员工7000多人，营收仍不到百亿。

今天再拿元气去与其他新消费品牌，或者中小企业相比，无论经营体量、质量还是品牌知名度，都不在一个量级上，这种对比已经没有任何意义了。

有人会说，拿元气与农夫和华润啤酒相比，一点也不公平。的确如此，但这种对比也恰恰证明了元气的优秀。我相信，在唐彬森的眼里，可能也只有农夫这个量级他才会真正看成对手吧。

相比之下，我们可以看到，与顶级快消企业相比，元气的人效仍然吃亏不少，但这还不算什么。最大的差距在整个企业的体量和大单品势能上。

华润雪花啤酒的大单品“勇闯天涯”，年销量数百万吨，是中档酒品类里绝对的第一。农夫山泉更不得了，550ml包装水年规模超过185亿，东方树叶超过120亿元。

反观元气，他们之间的体量和势能完全不在一个当量上。

元气最强的能力，到今天仍然是产品。

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你会发现，元气森林的产品盒子里，总能翻出一些有亮点的东西。它对消费者情绪、口味变化、健康趋势、包装表达的理解，依然比很多传统饮料公司更敏锐。哪怕迄今没有一个产品成长为超级大单品，但它也往往能在某个细分场景里找到机会。

产品创新能力，是元气森林的底气，但这也是它最大的隐患。因为一家真正强大的快消企业，不能永远靠“下一个产品”来拯救自己。

元气已经足够优秀，但还不够强大。

反思解决不了组织之痛

元气森林今天最大的战略问题，不是没有产品，而是产品能力跑在了组织能力、渠道能力和管理能力前面。这不是一句空泛的判断，而是这家公司这几年真实交过的学费。

2018年到2020年，元气森林的销售额分别以300%、200%、309%的速度狂飙。狂飙的代价，在2022年前后集中爆发，公司一度“飘了”，疯狂压货、涨价，很多经销商难以为继，价盘一度失控。

唐彬森自己后来在内部信里承认：“我们创业之初因为运气取得了一点小成绩，整个团队就飘了，包括我自己也在其中。人一飘就容易犯错误。”

更严重的问题出在人身上。2023年1月19日，元气森林发布全员通告：营销中心原负责人叶礼诚涉嫌重大贪腐等经济犯罪，已被警方刑事拘留，公司随即将其开除。

叶礼诚此前曾统管元气森林西南大区、后又执掌整个销售团队；同一事件还牵出了曾任元气森林（厦门）公司法人、全国销售副总经理的谢丹阳。

唐彬森在内部信里罕见地公开自责：“我不敢相信在叶礼诚、谢丹阳这些人身上出现如此严重的蔑视伙伴、践踏友谊、傲慢逐利的事情……这是我看错人选错人的问题，我会为大家负责到底。”

这场阵痛之后，元气森林开始了一次彻底的自我修正。2022年，公司放弃了原本偏互联网的组织方式，全面转向传统消费品公司常见的大区制。

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唐彬森公开反思“互联网思维是毒药，是对销售理解不够”，喊出“浪子回头”；2023年初提出“降本增效，all in销售”，他自己在春节后密集拜访经销商；同时，元气森林开始大举从统一、康师傅、农夫山泉这些传统饮料公司引入渠道老将，补齐自己最薄弱的一块能力。

农夫山泉、康师傅、统一、东鹏饮料这些公司，不一定比元气森林更懂年轻人的口味，但它们更懂渠道，更懂终端，更懂价格战，也更懂如何把一个产品变成全国市场里的长期存在。

元气森林在线上、电商、便利店、年轻消费场景里的表现，往往比传统线下更强。但中国饮料行业真正宽阔的战场，不在小红书，不在直播间，而在千千万万个小店、夫妻店、校园店、社区店、县城商超和冰柜里。

快消的胜负，不只发生在消费者想起你的那一秒，它发生在经销商愿不愿意压货，业务员能不能铺进去，店老板愿不愿意把你放在更好的位置，价盘能不能稳住，区域团队能不能持续打仗——这套能力，恰恰不是互联网公司的长项。

元气和唐彬森遭遇的教训不可谓不深，代价不可谓不大，反思不可谓不彻底，但一个创始人和一个组织，要真正颠覆自己的基因，尤其是自己过去赖以成功的基因，谈何容易。

据我们了解，元气这几年线下的渠道建设和组织基本功，有进步，但比较有限。从快消巨头那里挖过来的营销悍将们，在元气森林里的生存率是不高的。

一个很明显的例证就是，迄今为止，在元气森林真正决策层里，有深厚的快消企业履历的，今天一个都没有。

另外，今天的元气还是一个非常中央集权的组织。它的区域组织只是一个彻底的执行组织，稍微重要一点的权限，全部集中在总部的各个部门手里。

这种权力结构和组织模式，对一线的反应极其迟缓，信息传递也极度失真，因此在规模型的快消企业里是极其罕见的。

这可能是元气防范区域坐大、组织腐败的一种办法。但近百亿的销售规模，几乎都由总部的年轻人遥控指挥，总部与一线的协同效率之低，效果之差是可以猜想得到的。

我们看到的现实是，再优秀的快消营销人，似乎在元气里都无法生存。不得不说，元气互联网基因的排异效应也太强大了。

四十难得真不惑

2026年2月13日，也就是那句“X，又活了一年”之后不到一个月，唐彬森发布了元气森林九周年内部信，标题是《相信伙伴 相信产品 相信管理》的续篇，主题词是“四十不惑”。

这封信几乎是对上面所有问题的一次自我确认。

他提出，2025年公司能实现“高质量增长”，核心靠的是“三控”，控费用、控价盘、控SKU——“这不是简单的收缩，而是战略上的主动聚焦”。

他打了两个比方：一个是《西游记》里的唐僧，“看似最弱，却因心怀坚定使命，而拥有了最不可动摇的力量”；一个是龟兔赛跑里的乌龟，“心无旁骛，‘结硬寨，打呆仗’，每一步都扎实有效”。

他写道，“少即是多，慢就是快”，未来要“在鼓励开放思维、勇于试错的同时，建立严谨的规划、执行和闭环机制”，“传统企业的强大，根植于其深厚的管理积淀”。

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他也没有回避焦虑：“曾经的焦虑提醒我们，唯有持续提升内力，才能赢得真正的从容”、“我们构建的抗风险能力只是基础，远未到乐观之时”。

一个曾经不太用宏大语言表达愿景的产品经理型老板，在信里把公司比作一支“能打硬仗的队伍”，把过去九年称为生存关，把眼下称为“目标更清晰、步伐更稳健”的新阶段。

这套语言体系，和游戏行业的“打老怪”是同一个人说出来的，但底色已经完全不同——从相信灵感，到相信纪律；从相信少年感，到相信慢功夫。

唐彬森的保留曲目

唐彬森不太会唱歌，这在熟悉他的人那里不是秘密。但《二十年后再相会》这首传唱率并不高的老歌，却是他的保留曲目。

据说，无论是在内部年会，还是在供应商大会、经销商大会上，只要气氛到了，他都会唱起这首歌。唱得不算好听，却几乎是他所有公开场合都会重复的一个景象。

也许，他想唱的不是一首歌，而是一种愿望，二十年以后，元气这家公司还在，当年一起打仗的人还在。那时元气森林，不只是又活过了一年，而是真的穿过了一个周期。

这两年，唐彬森本人的身份也在起变化。2025年，他以210亿元财富位列《胡润百富榜》第297位。元气这家企业，已经不是一个游戏少年随手做的副业，而是一份他必须扛住的使命和责任。

他有少年感，但他做的是一门极其传统、极其残酷、极其需要长期主义的生意；
他相信年轻人，但他必须学会尊重老兵的经验；
他擅长产品创新，但他必须建立不依赖单个爆品的系统能力。

他不太端着，也不太会讲漂亮话，但他比很多人更清楚，元气走到今天并不容易。

“元气又活过了一年”，听起来像一句粗口，实际上是一种清醒。《二十年后再相会》，听起来像一首酒后的老歌，实际上是一种期待。

这两句话，正好构成了唐彬森和元气森林的两面。一面是现实，每活一年都不容易；一面是愿望，希望二十年后还能再相会。

组织才能决定跑多远

我们今天再看元气森林，不能简单地说它成功，也不能简单地说它危险。

恰恰是因为它既成功，又没有完全成功，才值得被我们认真研究。

它穿过了新消费泡沫，没有倒下。它做出了多个有影响力的产品，不是昙花一现。它自建了7座工厂，补上了供应链的课。

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它经历过组织腐败的丑闻，也公开承认过自己飘了、看错人；它把渠道系统推倒重来过一次，向对手学习，向传统企业的老兵借力。

过去的一切都说明，唐彬森不是一个拒绝进化的老板。

但与此同时，元气森林的问题仍然鲜明而尖锐——

它依然是一家产品能力明显强于组织能力的公司；
它依然更擅长创造产品亮点，而不是建立渠道壁垒；
它依然更像一家互联网基因的消费品公司，而不是一家真正成熟的综合性快消公司。

所谓真正的快消公司，是产品、供应链、渠道、组织、管理、价盘、终端，能够形成一套相互咬合的强大系统。

产品创新让元气森林跑了出来，但组织进化，才决定它能跑多远。

快消行业没有永远的少年——一个有少年感的老板，最终也要学会建设一套成熟的组织；一个靠产品灵感跑出来的公司，最终也要学会用系统能力穿越周期。

也许下一次年会，唐彬森还会说：“X，元气又活过了一年。”

希望有一天，这句话不再是唐彬森劫后余生的感叹，而变成一家企业完成进化后的轻松自嘲。

到那时，元气森林才算真正从活过一年，走向“活过一个时代”。

（本文部分数据与细节参考公开报道及行业访谈，营收等未披露口径以多方信息交叉印证呈现，如有出入以元气森林官方披露为准。）