你究竟是把加盟商当合伙人，还是当“韭菜”？

引言：

2025年3月，国务院食安办就“杨铭宇黄焖鸡米饭后厨乱象”向山东、河南发出挂牌督办通知书。2026年2月，华莱士母公司华士食品终止新三板挂牌。2026年6月，1点点因篡改食材保质期连发两份致歉声明。

这些事件的共同主角，是一个被商业世界奉为圭臬的神话——“加盟商合伙人”。但当食品安全的底线一次次被击穿，我们需要追问：这究竟是合伙，还是收割？

这个问题，不只属于餐饮行业。它属于许多以“合伙人”名义扩张的连锁企业。当“假合伙真转嫁”成为一种通行逻辑，这种模式的结构性缺陷迟早会在更多行业暴露，餐饮行业只是最先暴露问题的那个。

撰文|子 健

编辑| 行 者

来源| 子 健 商 业 洞 察

01

一场没有赢家的“共谋”

2025年3月，新京报暗访杨铭宇黄焖鸡米饭郑州、商丘三家加盟店发现：使用存放多天的发酸食材，顾客食用后的剩菜回收再加工售卖，隔夜发黑的牛肉加色素后冒充新鲜牛肉，多家门店员工无健康证直接上岗。3月13日，国务院食安办向山东省、河南省食药安办发出挂牌督办通知书。杨铭宇官网层宣称加盟店突破6000家，事件发酵后，窄门餐眼数据显示其门店已缩减至2518家。

同年，华莱士母公司华士食品于2026年2月12日终止新三板挂牌，结束近十年上市历程。华士食品股份2025年半年报显示，公司上半年营收46.25亿元，同比微降0.49%，毛利率仅6.04%，负债总额21.08亿元，资产负债率73.73%。

2026年6月，1点点被曝门店篡改食材保质期、徒手接触食材、后厨脏乱、分装茶叶无产品标识。6月24日、25日连续发布两份致歉声明，宣布涉事门店停业整顿、启动解约，对全国门店开展全覆盖突击稽核。

几起事件，一个共性：都打着“合伙人”名义，却暴露出“加盟商扛风险、总部收费用”的结构性矛盾。

2025年12月1日，《餐饮服务连锁企业落实食品安全主体责任监督管理规定》（以下简称《规定》）正式施行。市场监管总局食品安全总监孙会川直言：“不能只开店、不管店；不能只收费，不担责；更不能‘没事的时候一家人，出了事相互踢皮球。’”

但同样的问题，在服装加盟的库存转嫁、便利店的加盟纠纷中，早已反复上演。

02合伙人的皇帝新衣

当“合伙人”被异化为话术，真相往往是：总部是包租公，加盟商是佃农；总部是庄家，加盟商是“韭菜”。所谓“合伙人”，不过是给“收割”披上了一件温情脉脉的外衣。

按照商业常识，合伙人意味着共同出资、风险共担、利润共享。但在许多中国连锁商业的扩张实践中，这三个维度被重新定义：

共同出资——加盟商承担几乎全部初始投资。杨铭宇加盟商需承担较高的初始投资，华莱士单店30至50万元，1点点同样面临数十万元投入。总部负责收加盟费、食材差价、管理费。

风险共担——经营风险几乎完全由加盟商独自承受。杨铭宇总部在致歉信中承认“公司在涉事加盟门店的加盟管理、监督执行上存在重大漏洞”，但记者暗访期间，并未看到巡查人员对卫生和食材进行检查。

利润共享——总部收入高度依赖向加盟商销售食材的差价。华士食品2025年上半年营收46.25亿元，毛利率仅6.04%。

于是聪明的商人发明了“加盟”：加盟商出钱，总部出品牌和供应链。加盟商承担全部经营风险，总部旱涝保收。再后来，更聪明的商人发明了“合伙人”：让加盟商持股，让他们觉得自己是主人。但持股比例、分货权、定价权、资金控制权，全部掌握在总部手里。加盟商名义上是股东，实际上是被转嫁风险的冤大头。

这不仅是几家企业的个案，而是中国连锁行业中值得警惕的普遍现象。中国连锁经营协会联合美团发布的《2026中国餐饮连锁化发展白皮书》显示，我国餐饮连锁化率从2023年的21%提升至2025年的25%。连锁化进程加速的背后，“利益共享”有时变成了风险转嫁；“合伙人”从一个商业术语，在一些企业中变成了一张免责声明。

这种结构性问题，不只存在于餐饮行业。在服装加盟领域，总部强制配货、库存倒挂的现象屡见不鲜；在便利店行业，总部坐收供应链差价、加盟商承担全部损耗的模式早已是公开的秘密——“合伙人”这个词，在一些情况下已经从一种制度设计，退化为一套话术模板。

当话术取代了制度，问题就只是时间问题。

当然，这并不是说加盟合伙人模式本身是错误的。在国际上，7-Eleven、麦当劳等品牌的加盟体系，建立在总部与加盟商真正的利益共享之上。在国内，也有少数头部品牌开始在供应链赋能、加盟商利益共享的方向上探索，试图构建“利益绑在一起”的合伙关系。但当“合伙人”在中国被异化为“总部免责、加盟商兜底”的话术时，它就成了一张收割的包装纸。本文批判的，正是这种异化——而不是加盟模式本身。

03加盟商陷入困局的底层逻辑

为什么许多加盟商会陷入困局？答案不在道德层面，而在利益结构层面。

核心原因只有一条：在那些异化了“合伙”关系的连锁企业中，总部赚的是固定收益，加盟商扛的是浮动风险——收益与风险的结构性错配。

具体拆解为三个层次：

第一，总部靠“卖货”赚钱，而不是靠“分润”赚钱。

华士食品毛利率不足7%，它的利润来源不是品牌溢价或管理费，而是向加盟商销售食材的贸易差价。这种总部吃供应链、加盟商扛经营风险的盈利结构，绝不止于餐饮——全家便利店的加盟纠纷就是其中一个缩影。服装行业的贵人鸟也是一个典型，通过买断式销售把库存风险甩给了经销商。

总部赚的是流水的钱，不是利润的钱。加盟商赚不赚钱，跟总部没有直接关系——只要加盟商还在进货，总部就有收入。

第二，管控是有成本的，而成本在“弱相关”结构中被优先压缩。

管控投入不会直接带来收入增长，因此在利益不挂钩的结构中，它是第一个被砍掉的预算。

食品安全管控需要投入：巡查人员、数字化系统、培训体系、品控实验室。服装加盟的品质管控、便利店的标准作业流程，同样在“弱管控”结构中被优先压缩。不是总部不知道要管，而是管了也不增加收入，不管也不减少收入，至少在出事之前。华莱士2万家门店的管控难题，正是这一逻辑的写照。

第三，加盟商被夹在“总部利润最大化”和“消费者价格敏感”之间，成为唯一的弹性变量。

总部要维持极低的毛利率，就不能降低供货价；消费者对价格敏感，门店就不能随意涨价。便利店的过期商品损耗、服装加盟的库存积压，最终都由加盟商承担。两头一挤，加盟商只能向“看不见的成本”索要利润——食材质量、卫生标准、员工培训。

以杨铭宇为例。店员那句“洗两遍就行了”，看似是个人素质问题，实则是利益结构扭曲后的必然选择——在低价快餐模式下，房租、人工、原材料多重挤压，守法经营的利润趋近于零，违规操作的代价又极低，那“洗两遍就行了”就是门店眼里最“划算”的做法。

百果园的加盟商同样被困在这个结构中。门店持续收缩，加盟商进退两难。

整条链条的终点，从来不是加盟商。当总部把食品安全当作“可压缩的成本”，当加盟商在利润挤压下选择“洗两遍就行了”，最终为这一切买单的，是每一个毫不知情的消费者。总部收割了加盟商，加盟商被迫收割了消费者，而消费者用健康买了单。这才是“假合伙真转嫁”最隐秘也最令人警醒的真相。

当然，加盟商自身的选择失误也在一定程度上加剧了困局——盲目相信品牌承诺、忽视实地调研、低估运营成本，这些都会让自己陷得更深。但当某个行业普遍传出“绝大多数加盟商亏损”的声音时，问题的根源就不再是个体的判断失误，而是结构性的利益错配。

04扩张速度与控制半径的失衡

连锁加盟模式的核心悖论：扩张速度越快，总部的管控半径越被稀释；而薄利模式又迫使总部不断开店以维持规模效应。

这三个层次的原因，在三组不同行业的案例中得到了完整的印证。

餐饮行业：杨铭宇、华莱士、百果园

杨铭宇十年扩张20倍，从6000家跌至2518家。总部对门店的管控能力，远远跟不上规模的膨胀——从巅峰到腰斩，总部巡查形同虚设，是“加盟商扛风险、总部收费用”模式反噬的典型案例。

华莱士2019至2022年新增1.4万家门店，2023年突破2万家。其快速扩店靠的是独特的“福建模式”——门店由内部员工出资合伙开设，但管理权在总部，本质上是一种“内部合伙”。问题在于：总部通过供应链赚走大部分利润，员工股东无定价权；门店自负盈亏，风险由合伙人承担；2万家店的管控半径远超总部能力，导致“合伙”沦为名义参与、实质转嫁。2025年上半年营收首降，2026年2月退市。

百果园2025年收入81.74亿元，同比下滑20.4%，连续两年累计亏损超7亿元，全年净减少659家门店。营业款每天先进总部账户，扣完费用再返还。总部精确掌握每家店的盈利数据，哪家赚了点，立刻加大压货力度，直到压回盈亏线以下。

服装行业：贵人鸟的“鞋王折翅”

贵人鸟曾是中国A股运动鞋服第一股，门店一度超过5000家，市值突破400亿元。但支撑这场扩张的，是“加盟+压货”模式——经销商独自垫付租金、装修、运营费用，贵人鸟通过买断式销售把库存风险彻底甩给下游。

2018年反噬爆发：加盟代理净关店2294家，而同期加盟店营收却从1.2亿元激增至12.01亿元——账面繁荣的背后，是经销商仓库里堆积如山的滞销库存。贵人鸟不得不反过来掏钱：以1.28亿元收购渠道资源，以3.72亿元回购经销商库存，两项支出合计5.66亿元。即便如此，2018年至2020年仍连续三年亏损，累计超21亿元。2024年3月，ST贵人正式摘牌退市。

贵人鸟的结局揭示了一个残酷的真相：总部靠“卖货给经销商”赚走了扩张期的所有利润，而当经销商体系崩盘时，总部不得不反过来出血收拾残局——但此时流血的，已经是整家公司。

便利店行业：全家的“百万亏损反被索赔”

便利店行业同样未能幸免。据多家行业媒体报道，日系便利店品牌全家在南京的加盟纠纷便是一个典型案例——南京全家加盟商孙浩2025年初联合合伙人累计投入近200万元，开设三家全家便利店，品牌承诺75%的毛利分成，实际结算仅72%；预估单店日均销售7000元，实际仅两三千元。两家店从开业起持续亏损，2026年6月因付不起房租被房东清退。停业后，品牌方要求两店合计索赔51万余元 ，并拒退37.5万元保证金。

孙浩并非个例。另一位加盟商吴江因亏损主动闭店，被品牌起诉索赔26万余元；多位加盟商反映，“南京全家的加盟商90%在赔钱”（此为加盟商个人基于同业交流的判断）。

这个案例的残酷之处在于：加盟商亏损近200万元、血本无归，品牌方不仅未兑现毛利分成承诺，反而利用格式合同反向索赔。总部赚的是“加盟费+供应链差价+违约金”的组合收益，而加盟商承担的是“租金+人工+损耗+违约金”的全部风险。这正是“假合伙真转嫁”在便利店行业的完整样本。

华莱士的退市、杨铭宇的挂牌督办、百果园的大幅关店、贵人鸟的摘牌退市、全家加盟商的反向索赔——这些都不是孤立的个案，而是一部中国连锁商业“假合伙真转嫁”的血泪史。

但问题是——教训足够深刻了吗？

监管层显然认为还不够。2025年12月1日，一份直接改写游戏规则的法规落地了。

05游戏规则的重构

面对连锁加盟模式中“重收费、轻管理”的普遍乱象，国家市场监督管理总局第104号令（以下简称《规定》）正式施行。这部《规定》直接针对的是餐饮服务连锁企业，但它所传递的信号，远不止于餐饮行业。

这部《规定》首次在法律层面确立了三条根本性原则，直指核心病灶：

第一，明确总部是第一责任人。首次在法律层面明确定义“餐饮服务连锁经营”“企业总部”等概念，要求连锁企业必须设立唯一总部并取得相应许可。企业总部对全链条食品安全负有管理责任，不能再躲在“加盟商独立经营”的挡箭牌后面。

第二，责任不可通过合同转嫁。总部不得通过合同等方式减轻或免除自身食品安全责任，违者将受处罚。每年必须将一定数额的营业收入用于食品安全管理，对资金投入不足导致的食品安全问题承担责任。这意味着，“重收费、轻管理”的时代结束了。

第三，三级管控机制。强制建立“日管控、周排查、月调度”的三级工作制度：门店每日自查、分支机构每周排查、总部每月调度，形成责任闭环。此外，还明确了分级分类监管和“互联网+明厨亮灶”等智慧化管控要求。

这部《规定》的实质，是把风险转嫁的法律空间大大压缩。总部不能再以“个别门店违规”撇清责任，不能再通过合同条款把食品安全成本推给加盟商，必须每年从营收中划拨专项资金用于食品安全管理。

服装行业的库存转嫁、便利店的加盟纠纷，本质上与餐饮行业的食品安全问题一样，都是“总部免责、加盟商兜底”这一结构性矛盾的衍生品。当“总部收钱、加盟商扛风险”的结构在服装、便利店等连锁行业同样普遍存在时，类似的监管风暴只会迟到，不会缺席。

06停止收割，开始共生

餐饮行业率先感受到了这场风暴。2025年12月1日的新规，为这部血泪史画上了一个句号。但服装、便利店等其他连锁业态的变革还未到来。然而，餐饮行业的教训已经摆在那里——当“合伙人”沦为风险转嫁的工具时，无论哪个行业，食品安全、服务质量、品牌信誉的崩塌只是时间问题。

对于那些真正想做“合伙人”的连锁企业来说，出路只有一条：停止收割，开始共生。

把加盟商当合伙人，而不是当“韭菜”；把食安当投资，而不是当成本；把消费者当上帝，而不是当流量。无论是餐饮业的华莱士、杨铭宇、百果园，还是服装业的贵人鸟，抑或者是便利店的加盟商维权——这些不同行业的困境共同指向一个事实：当“合伙人”沦为总部转嫁风险的修辞，而非利益共享的制度时，底线就必然成为第一个牺牲品，而最终为这一切买单的，是消费者。

这是一场深刻的变革。变革的对象不是加盟商，不是合伙人，而是那个“总部收割、加盟商扛风险、消费者买单”的旧秩序。

这是一场价值观的回归。把正财当基石，摒弃邪财的诱惑。正如古训所言：“正财发身，邪财要命。”无论哪个行业，靠转嫁风险、压缩底线换来的规模与利润，归根结底是“邪财”，钱越多越倒霉，最终必遭反噬。真正的“正财”，是把加盟商当合伙人，把消费者当上帝，把底线当投资。

对于刚刚退市的华士食品、对于退市摘牌的贵人鸟、对于仍在门店收缩阴影中挣扎的百果园、对于连发两份致歉声明的1点点、对于深陷加盟纠纷的全家，以及所有以“合伙人”名义扩张的连锁企业而言，这部《规定》虽然只直接约束餐饮行业，但它提出的问题适用于每一个连锁业态：

你究竟是把加盟商当合伙人，还是当“韭菜”？

答案不在致歉声明里，而在总部每年的底线投入预算中，在总部与加盟商的风险共担机制里，在每一家门店的日常运营细节中。

做不到这些的企业，终将被下一个杨铭宇、下一个华莱士、下一个贵人鸟、下一个全家加盟商的故事所警示。而能做到这些的企业，才有可能在连锁商业的下半场，真正赢得消费者的选择。

你的行业，会是下一个吗？

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