年度重磅报告！五大变化+六大趋势，酒类零售连锁供应链最新解读

• 下一阶段的竞争，不再是谁门店更多、货源更全，而是谁能率先完成直采短链、三级仓配、共享集采、自有品牌和数智化运营的系统升级，以更低成本、更快效率掌控消费者与商品两端。

文｜唐洪涛

供应链能力，已经成为零售连锁企业的“护城河”和“压舱石”。

在这种背景下，中国酒类流通协会零售连锁专业委员会历时数月深入调研，形成了《2026酒类零售连锁供应链发展报告》，这份报告凝聚了行业集体智慧，直面真问题、回应真关切。

8月13日，在河北昌黎举行的2026酒类零售连锁供应链发展大会上，中国酒类流通协会零售及连锁专业委员会副主任委员郭宏利从变化、趋势两个维度进行了解读。

供应链五大变化反映行业现状

• 变化一：经营压力从库存转向利润

去库存，一度是全行业的首要任务。经过两年多的调整，去库存取得了理想成效。调研显示，76.1%的企业库存周转控制在90天以内，其中45.7%的企业已压缩至60天以内；从滞销品维度看，59.8%的企业将滞销品占比控制在10%以内。

然而，库存压力缓解并不意味着经营压力解除，压力正在向利润端集中。调研显示，76.0%的企业毛利率不足15%，其中46.7%的企业毛利率在10%以下；53.3%的企业近两年毛利呈下降态势；净利率处于亏损和微利区间的企业合计超过五成。

对此，郭宏利指出，酒类零售连锁企业主动去库存，使得库存周转水平整体改善，主要经营压力已经从现金流紧张转向了利润不足。接下来，通过优化供应链降本增效和调整产品结构、补充利润产品是酒类零售连锁重点任务。

• 变化二：流通名品“鸡肋化”，渠道启动“大换品”

价格倒挂已经成为行业的普遍现象。

2025年调研显示，79%的企业将价格倒挂列为影响经营的最大外部因素，居所有外部影响因素之首；叠加线上比价的透明化效应，品牌流通产品的零售价格长期承压，渠道利润空间被持续挤压。

对酒类零售连锁而言，品牌流通产品正在“鸡肋化”：一方面，这些产品有品牌加持、存在稳定的市场刚需，是门店引流和维系客群不可缺少的“硬通货”；另一方面，普遍的价格倒挂使其毛利贡献微薄甚至为负。“食之无味，弃之可惜”，成为许多连锁企业对品牌流通品的真实心态。

引流靠名酒、赚钱靠什么？这一追问推动酒类连锁渠道出现了近年来罕见的“大换品”现象，具体表现为换品类、换价位、换产品三个层次。

调研显示，64.1%的企业增加了大众价位产品，56.5%的企业增加了精酿、低度、果酒等年轻化品类，33.7%的企业引入了非酒类商品，28.3%的企业压缩SKU、聚焦核心大单品，27.2%的企业增加了高端及次高端利润产品。

郭宏利指出，这次“大换品”运动有望重塑上下游格局：重视连锁渠道、主动适配连锁需求的上游企业，有望在渠道结构调整中搭上顺风车；原来缺乏名酒供应链积累的新型连锁，也可能借助供应链重构的机会实现弯道超车。

简而言之，谁能与连锁渠道共建适应新周期的新型产品供应链，谁就能在下一轮渠道红利中占据主动。

• 变化三：即时零售催生本地仓配新基建

即时零售是当前中国零售业增长最快的赛道之一。据商务部国际贸易经济合作研究院《即时零售行业发展报告》，2024年我国即时零售市场规模达7810亿元，同比增长20.15%，增速比同期全国网络零售高出12.95个百分点；预计2026年将突破1万亿元，2030年达到2万亿元。

酒饮凭借即时性、场景化的消费属性，成为即时零售的重要品类。

调研显示，93.5%的酒类连锁企业已开展即时零售业务，其中56.5%已产生营收或实现常态化运营；在未来业务拓展方向上，即时零售同样以47.8%的选择率居于首位。即时零售已从“可选项”变为酒类连锁的“必选项”。

即时零售的爆发，对供应链提出了结构性的新要求。传统酒类流通基于区域代理制形成的仓配模式，本质上是“大货物流”，即整车、整箱、批量、低频，服务的是渠道分销；而本地生活场景下的即时零售是“小单高频”，即单瓶、小件、分钟级、全时段，服务的是终端消费者。粗放的大货仓配模式难以直接承接小单高频的履约需求，两套逻辑之间存在天然的结构落差。

正因如此，即时零售正在推动酒类连锁企业，特别是头部连锁，加速构建基于区域市场的30分钟即时仓配新基建：以门店为前置履约节点、以区域仓为补给中枢，配套建设快速反应与快速履约能力。

调研显示，96.7%的企业已建成区域仓及以上的体系化仓配能力，其中39.1%实现多级仓布局并具备当日达能力。承接即时零售的物流基础设施已初步就绪，下一步的竞争在于履约密度、履约时效和履约成本的比拼。

郭宏利判断，酒类连锁接下来将在区域市场，基于即时零售的履约密度、履约时效和履约成本进行竞争。谁能率先建立科学、高效、可控的酒饮即时零售新基建，谁就能在竞争中获得优势地位。

• 变化四：自有品牌兴起，连锁加速供应链自主化

近年来，国内零售行业兴起了“自有品牌”浪潮，其本质是消费下行、竞争内卷环境下渠道端对利润和供应链自主可控的需求。

酒类零售连锁也越来越重视自有品牌，包括自主开发产品、自有品牌产品、上下游共建品牌产品等。调研显示，87.0%的酒类连锁企业已开展自有品牌或开发品业务，与2025年调研“超七成企业自主开发产品占比不足20%”相比，渗透面已大幅拉开；但从深度看，自有品牌占比达到10%以上的企业仅四成，达到三成以上的仅17.4%，多数企业仍处于起步阶段。

自有品牌与盈利能力的正相关关系已经得到数据验证。调研显示，自有品牌占比不足10%的企业中，毛利率达到15%以上的仅占16.4%；而自有品牌占比超过20%的企业中，这一比例达到40.9%，相差近25个百分点。

放眼整个零售业，领先零售企业的自有品牌占比已居高位：胖东来、山姆会员店的自有品牌占比约为30%，盒马达到35%，以极致供应链著称的硬折扣超市奥乐齐更是高达90%，渠道自有品牌是零售业发展的大势所趋。

郭宏利建议，本轮调整期是构建和掌控自主供应链的难得窗口：上游产能寻找出路、渠道话语权相对上升，此时布局自有产品供应链，成本最低、阻力最小。

• 变化五：数智化普及面广，应用深度不足

数智化是观察酒类连锁供应链成熟度的另一扇窗口。

近年来，酒类零售连锁的数智化普及率在提升，但是在数据分析深度、数据孤岛打通、数智决策力度等方面和零售行业先进企业之间还存在巨大的差距。

调研显示，行业数智化部署已基本普及：ERP及进销存系统部署率达84.8%，完全未部署任何数字化系统的企业仅占1.1%；39.1%的企业已部署六类及以上数字化系统，数字化工具覆盖经营的主要环节。

但是，从结构上看，行业数字化呈现明显的“前台强、后台弱”特征：直接服务交易的进销存、线上商城等系统部署率领先，而直接服务供应链管理的WMS/TMS等供应链管理系统部署率仅为53.3%，用于经营决策的数据分析/BI系统部署率只有43.5%，在各类系统中垫底。

值得注意的是，调研显示，经营健康度领先的企业中62.0%部署了六类以上数字化系统，比全样本高出22.9个百分点，是所有经营维度中差距最大的一项。数智化应用深度与经营健康度高度相关，这恰恰说明补齐数智化短板的回报空间巨大。

从现状特征看，当前酒类零售连锁供应链呈现“框架已立、内功未满”的总体格局：库存包袱基本化解，但利润压力凸显；流通名品“鸡肋化”，“大换品”全面展开；即时零售倒逼本地仓配新基建加速构建；自有品牌起势，但渗透深度不足；数智化普及面广，但应用深度与数据反哺能力欠缺。

对此，郭宏利进行了总结，他认为，从上世纪九十年代至今，酒类零售连锁领域的供应链管理的体系架构已经基本搭建完成。随着酒业进入深度调整期，行业竞争的重心从“有没有”转向“精不精”：酒类零售连锁面临全面高质量转型，供应链管理需要向深度、精度升级，供应链大变革窗口期来临。

供应链六大趋势洞察未来

那么，供应链变革将往何处去？报告认为，酒类连锁供应发展趋势有六。

• 趋势一：去中间化，连锁成为渠道主体

去中间化是流通业演进的长期规律，酒类流通也不例外。

在去中间化的链条重构中，酒类连锁正在从渠道的“末梢”升级为渠道的“主体”。一方面，连锁向上游延伸话语权：头部连锁凭借规模化订单实现品牌直签、批量锁价、年度总量集采，把过去分散在中间层级的利润和主动权收归渠道；另一方面，上游企业也在主动向下寻找确定性，优先向具备统一集采、统一仓配能力的连锁开放直采合作、专属配额、定制产品和年度返利政策。双向奔赴之下，“厂家-连锁-消费者”的短链结构正在成为酒类流通的新主干道。

郭宏利判断，渠道品牌化、运营标准化，区域集中度将进一步提升，与此同时，随着数智化程度的提升，给予消费者的数字资产会成为连锁的重要资产，也将推动连锁企业反向赋能上游酒企。

▎郭宏利

• 趋势二：仓配体系向三级架构重建

即时零售的普及正在为酒类连锁的仓配体系确立新范式：总仓+区域仓+店仓一体（前置仓）的三级仓配体系。总仓承担集采集散和战略库存功能，区域仓承担区域调配和快速补给功能，门店则升级为“店仓一体”的前置履约节点：既是零售场所，又是面向周边30分钟生活圈的微型仓库。三级体系分层协同，兼顾采购的规模经济与履约的速度经济。

这一体系的本质，是传统酒商的粗放大货配送模式与即时零售本地小单高频仓配模式的结合。二者不是替代关系，而是分层共存：干线大货物流解决“货从产地到总仓到市场”的效率问题，本地小仓配解决“货从门店到消费者”的速度问题。

可以预判，酒类连锁的“大物流+小仓配”双层结构将在近几年加速重构。

• 趋势三：共享供应链与集采平台扩容

供应链能力建设的高门槛，对中小连锁构成了现实约束：单个中小区域连锁的采购体量不足以撬动厂家直采政策，独立建仓配网络又摊薄不了成本。

破解之道在于“共享”：中小区域连锁抱团组建联合供应链联盟，共享集采资源，以联盟的聚合体量对接上游，降低单店采购成本。共享型供应链模式正在从探索走向普及，面向中小连锁的集采服务平台将迎来扩容。

• 趋势四：宽类窄品，“酒饮+”平台崛起

零售业正在经历一轮“宽类窄品”的业态进化：品类要宽，覆盖消费者一站式生活需求的更多场景；单品要窄，每个品类只保留经过严选的少数高效单品。宽类提升客流频次与客单价，窄品保障周转效率与供应链深。

宽类窄品风潮带来的启示是：门店不应自我设限，固守“酒饮品类专营”的定位。纯酒饮门店天然受制于消费频次低、客群面窄的品类特性，在流量成本高企的当下愈发吃力。酒类连锁应当顺势进化为“酒饮+生活服务平台”：以酒饮为核心心智和流量支点，以关联品类和生活服务扩展需求覆盖面，把低频专业店升级为高频生活入口。

• 趋势五：自有品牌爆发，供应链自主成共识

自有品牌将是未来几年酒类连锁供应链变革中弹性最大的一条主线，

郭宏利建议，企业自有品牌建设需要“四力合一”的系统能力支撑。

一是战略定力。自有品牌必须被置于企业战略的核心位置，当作“第二增长曲线”来经营而非“利润补丁”来收割，以持续的资源投入和长期的耐心来培育。战略定力定生死。

二是产品内力。自有品牌依靠的是“三维合一”的综合产品力：质价比（品质支撑）+颜价比（形象出圈）+心价比（情绪共鸣）。产品内力定复购。

三是品牌拉力。连锁企业的品牌形象、行业口碑、标准化管理水平和门店规模，直接决定自有产品的动销速度与消费者接受度。品牌拉力定溢价。

四是营销推力。自有品牌必须建立系统化的动销体系：核心是构建引流-激活-留存-转化-裂变的私域营销体系。营销推力定规模。

• 趋势六：数智化驱动供应链自治运营

如果说过去十年行业完成了供应链的“框架搭建”和数字化的“基础普及”，那么未来几年，供应链管理将全面进入精细化、深度应用阶段，其终极形态是数智化驱动的供应链自治运营。

未来几年，供应链管理将全面进入精细化、深度应用阶段，其终极形态是数智化驱动的供应链自治运营。数智化的深度应用没有捷径，其价值兑现依赖于数据质量的长期积累和组织能力的同步升级。但方向是确定的：供应链自治运营程度越高的企业，越能以更少的人、更快的响应、更低的成本运营更大的网络，这正是存量时代酒类连锁最需要的能力形态。

正如郭宏利所言：“供应链是零售连锁的发展底座”。当前，酒类零售连锁行业正面临一个难得的供应链大变革窗口期。未来，供应链将从酒类零售连锁的“后台职能”跃升为“第一竞争力”。由此可见，供应链能力，将成为酒类流通企业决定成败乃至生死的关键，不可不重视。