我觉得它最有可能是下一个泡泡玛特

新消费导读

前两天研究了一家公司，把9.9元的积木人一年卖了五六个亿。我当时第一反应是：这么便宜的东西，靠什么赚钱？后来把这家公司财报翻了一遍，发现它的打法跟我想的完全不一样。为防止大家觉得是他们软文，我不写这个品牌具体名字，你们自己去猜一猜。

一包9.9的积木人，小孩零花钱够买，大人尝鲜不心疼。作为产品入口，其实会看到别的IP也会买。可能下次就买了39的，再下次买了99的。所以9.9的作用从来不是贡献利润，是拉新吸用户最好的方式。其实这个逻辑放在很多行业都成立。我不是替它做宣传，是它身上有几条逻辑，对做消费品的人可能值得学习一下。

9.9不是利润，是过路费

很多做消费的人有一个执念：每一笔交易都得赚钱。哪怕只赚一块钱，也不能亏。

这个执念本身没错，做生意不赚钱是耍流氓。但问题在于，你把“每一笔都赚钱”当成铁律，就会下意识地把门槛抬高。东西不做到一定的品质不敢卖，价格不覆盖成本不敢定，最后定出来的价格让大部分用户看一眼就走了。你每一笔都赚了，但你总共也没卖出去几笔。

而9.9战略的逻辑恰恰相反：第一笔可以不赚钱，甚至小亏，但要把交易信任闭环打通。因为你的目标是让用户“进来”，不是让用户“交钱”。一个小孩花9.9买了一个变形金刚积木人，拼完了发现挺好玩的，下次看到奥特曼的也会想买。这时候他可能买的就不是9.9的了，是19.9的、29.9的。就算他一直买9.9的，只要他持续买，累计价值也不低。

9.9的本质是降低决策成本。9.9块钱不需要思考，不需要比价，不需要等促销。拿了就走，拆了就玩。等用户形成了“这个牌子的积木人值得买”的认知，你再往上推价格，他就接受了。

这套打法不是谁都能抄。它有一个前提：你得有后端产品承接。如果没有19.9、29.9、99.9的产品等着用户升级，只靠9.9一个价格带撑着，卖再多也是辛苦钱。所以9.9不是产品策略，是入口策略。它是第一级台阶，后面还得有第二级、第三级。

做消费品的人可以问自己一个问题：你那个品类里，“9.9”是什么？如果你没有，你有没有在找一个能让用户“闭着眼睛下单”的入口产品？其实我前几年讲爆品讲过，不是谁都会做引流品的。

单一人群撑不起增长

但是让这个公司做出引流爆品之前，其实这家公司早期有一个标签：靠奥特曼活着的公司。一个IP占了六成以上的收入。但单一IP其实是很危险的事情，因为续约谈判的时候你没有任何筹码，对方要涨价你只能答应。奥特曼哪天不火了、年轻人换口味了，你没有任何缓冲。

所以，后来倒逼着它做了一件事：疯狂拿IP。变形金刚、小黄人、漫威、假面骑士、哈利波特、星球大战，你能想到的全球顶级IP，它基本都拿到了。几年时间，从不到30个IP扩张到70多个。最大的变化是，2025年变形金刚收入首次超过了奥特曼。从一个IP撑公司，到IP矩阵轮着转，这一步走了三年。

为什么要走这一步？因为单一IP有生命周期，但IP矩阵没有。奥特曼老了，变形金刚顶上。变形金刚乏了，漫威续上。只要手里有足够的IP，任何一个的下滑都不会影响全局。

还有一个容易被忽略的好处：IP多元化之后，续约谈判的底气就不一样了。以前你只有奥特曼，对方说涨价你只能接受。现在你说“行吧，不行我把精力放在变形金刚上”，对方就得掂量掂量。

这个逻辑放在任何依赖单一资源、单一渠道、单一人群的生意上都成立。你在做一个消费品，你的“奥特曼”是谁？如果它突然不灵了，你有东西顶上吗？这个问题想得越早越好。别等到必须回答的时候才想。

高频出新才是真正的护城河

当然这家公司最让我意外的一个动作：一年出了将近大几百个新品。平均一天2.5个。这不是玩具公司的速度，这尼玛是快时尚公司的速度啊。Zara，优衣库一年也就出两万多个款，它一个做积木的出了近千个。我第一次看到这数据震惊了。

拼搭角色类玩具跟传统玩具不一样，它不是一个需要全新研发的东西。同一个骨架，换个IP、换个造型、换个颜色，就是一个新品。所以它需要做到高频出新。

这套打法的核心逻辑是什么？是你一直出，我就一直买。拼搭玩具的黏性不来自“这个玩具多好玩”，来自“永远有新的”。你每个月都有新东西上架，用户就每个月都会来看一眼，每个月都可能带走一个。

而且高频出新有一个隐藏的好处：它让渠道始终保持新鲜感。经销商需要新品来吸引回头客，货架上老是不换东西，用户就不来了。你一年出1000个，经销商永远有东西可以推。你一年出10个，经销商推完就没了。

我其实只是猜测，这背后或许是一套能把IP快速变成产品的系统。设计、开模、生产、渠道铺货，所有环节都得跑得快。这套系统搭起来之前，它可能也经历了很长一段时间的磨合。模具怎么共用、生产线怎么切换、品控怎么保证，全是细节。这些东西写在纸上很简单，落地的时候全是事。

很多消费品牌的问题是产品周期太长。一年出两三个新品，推不动就慌了，觉得自己品牌不行了。可能不是品牌的问题，是出得太少、太慢。你一年出1000个，哪怕只有1%成为爆款，就是10个爆款。你一年出10个，100%成为爆款也只有10个。这算的是最朴素的数学，但很多人不算。

线上再热闹，也替不了线下

这家公司还有一个反直觉的事。9.9元的积木人，快递随便发，按理说应该线上卖爆占绝大多数（当然它在海外还是以亚马逊为主战场）。但它在国内九成以上的收入来自线下。跟450多个经销商合作，覆盖所有一二线城市和超过80%的三线及以下城市。

你去任何一家超市、便利店，都可能看到一排积木人挂在货架上。孩子看到了就想要，大人顺手就买了。这个动作不需要搜索、不需要比价、不需要等快递。

线上是“想起来了才买”，线下是“看见了就买”。前者的频次取决于你的广告触达，后者的频次取决于你的货架覆盖。只要你铺得够密，用户每次路过都在被拦截。这种拦截不需要投流，不需要算法，不需要做内容。货架本身就是流量入口。

不是说线上不重要，是说很多品类天生就属于货架。饮料在线下卖，零食在线下卖，玩具也在线下卖。这些东西的购买决策往往发生在货架前，不是发生在手机屏幕上。

前两天听一个做消费的朋友说他花了很多精力做抖音，问我为什么销量还是上不去。我说你这东西客单价20块，用户刷到你视频、被吸引、点进橱窗、下单、等快递——这个链条太长了。你不如把货铺到用户每天路过的地方。他当时没说话，第二天给我发消息说试了一下，找了几个社区便利店放货，一周卖了以前一个月的量。

有些品类就是这么卖的。把货放在用户眼睛前面，比放在他手机屏幕前面更管用。

出海不是“把货发过去”，是“把品牌铺进去”

这家公司2025年海外收入增长了将近4倍。北美是最猛的市场，增长了8倍。以前它海外收入占比常年只有2%左右。跟大多数中国公司一样，口号喊了很多年，货没铺进去。

后来怎么破局的？两件事。第一，针对海外市场做本地化产品。北美推小黄人、漫威，这些都是当地用户认的东西。不是把国内的产品拿过去换个包装，是真的按照当地市场重新定产品。第二，渠道从0开始硬铺。不是找几个代理商把货发过去就完事，是一个网点一个网点地进。美国近2万个网点，亚洲9万多个网点，欧洲近1万个网点。全是硬啃出来的。

但最让我注意的不是增长数据，是一件事：它手里70多个IP里，还有将近三分之二没开始商业化。这些IP很多在海外比在国内更认。迪士尼、星球大战这些东西在海外基本不需要教育用户。所以海外这条线大概率不是吃一波就走，是一个正在慢慢打开的增长通道。

出海这件事，很多中国公司想得太简单了。觉得货发过去就是出海了，其实货发过去只是第一步。你得让当地用户知道你是谁，知道你能提供什么，知道你跟他们之前买的东西有什么不一样。这个过程需要时间，需要投入，需要在当地建立真实的存在感。不是发一个集装箱就能解决的。

对做消费的人来说，出海的逻辑其实很简单——你能在国内跑通的模式，搬到海外大概率能再跑一遍。但前提是别偷懒。别找代理，别想着用别人的渠道。自己铺、自己建、自己扎根，把国内走过的路重新走一遍。

最后说几句

写这篇文章不是为了拆解一家公司。是觉得它身上有几条逻辑，对做消费的人有参考价值。9.9元把门踹开，多IP轮转降低风险，高频出新维持黏性，线下渠道拦截路过的人，海外市场做第二曲线。

每一条单独看都不复杂。但叠在一起跑通了，就是一个系统。它不是靠单一能力赢的，是靠一套组合拳慢慢搭起来的东西。做品牌也一样。不是做对一件事就行，是把几件事串起来，让它们互相撑住。

那些看上去很顺的品牌，底下的系统往往比表面复杂得多。而这套系统，花了很多年才长，不容易。

写到这，大家应该也知道我在说谁了。