胖东来无法复制胖东来

作者丨方诗意

编辑丨六子

于东来停下了，外界惊讶了。

日前，胖东来创始人于东来在社交平台发文公布胖东来未来3年计划，计划总共9项，4项是胖东来的项目建设，2项是关于团队文化，剩下3项则让外界又是感慨，又是遗憾：

专注自己的计划，其他帮扶企业行为、行业会议暂不安排参与；2030年后，完成原来规划的项目，停止所有经营项目发展；最后，“像学校一样专注文化研究和企业经营管理研究和分享工作”。

*图源于东来抖音

也就是说，“胖改”的故事暂告一段落了。永辉、物美、雅斯、步步高……曾经的胖东来学徒们，也要走上自己的路了。比如，永辉就在前段时间回复上交所2025年年报监管问询函时表示，下半年开始不再推进大范围“胖改”，仅做小范围调改调优。

当然，永辉的偃旗息鼓是因为“胖改”带来了巨大代价。但于东来又为何在自己即将退休之际，叫停曾经对外输出理念的模式？一切答案，都藏在零售这个行业的残酷规则中。

01
「从救市神话到叫停止损，“胖改”结束了？」

“胖改”源于席卷超市行业的生存焦虑，也就是传统大卖场业态面临的系统性衰退。在电商渗透、即时零售分流以及消费者习惯变迁的多重夹击下，国内头部连锁商超普遍经历了客流与利润的双重滑坡。

以永辉为例，作为后来“胖改”最彻底的品牌，其业绩在2021年到2024年分别亏损39.44亿元、27.63亿元、13.29亿元和14.65亿元，且同期营收规模也从910.62亿元一路萎缩至675.70亿元。此外，最早启动“胖改”的步步高则在当时深陷债务与流动性危机。

*图源雪球

当它们在收缩关店、裁员控费时，偏居许昌一隅的胖东来却单店销售额持续走高，排队客流溢出至卖场之外。于是在巨大的经营落差刺激下，向胖东来求援，成了零售企业求变的捷径。

据媒体报道，当时许昌最高楼中原国际饭店一度每日接待十数场不同规格的企业研学，收费10万元的联商东来总裁班在极短时间内吸引了近200家企业高管报名。2024年，名创优品入股永辉成为第一大股东时，创始人叶国富公开断言胖东来模式是中国超市唯一的出路，传统卖场不调改“必死无疑”。

随着胖东来在2024年3月启动对步步高的帮扶调改，一场让中国商超行业“疯狂”了两年的行动开始了：

胖东来团队进驻永辉郑州信万广场店、步步高长沙梅溪湖店等样本卖场后，大刀阔斧地淘汰原有70%以上的同质化长尾商品，拓宽通道动线，大幅提升生鲜品质标准，并导入自有品牌的精酿啤酒、烘焙糕点与果汁等热销品类。

*图源互联网

综合当时的报道，“胖改”的价值是立竿见影的。

比如，胖东来调改后的永辉首店郑州信万广场店，开业当天门店首日销售额188万元，是调改之前日均销售额的13.9倍。而根据联商网调研，在调改两年后，胖东来给步步高调改的第三家门店——长沙星城天地店日均销售额由早期的约5万元提升至80万元，日均客流约为调改前的6倍。截至2026年3月31日，门店累计销售额达到4.63亿元。

但是，即便胖东来愿意派出上百人团队自行承担费用进行全面帮扶，大部分商超仍然积重难返。

自主推进调改的山西美特好超市在2025年末曝出大面积闭店、储值卡兑付受阻与员工薪资推迟发放的困局。

最“虔诚”的永辉在2025年依然亏损25.52亿元，且根据此前公告，其门店调改带来的资产报废、一次性投入和闭店损失加起来超过11亿元，直到前不久公布的半年度业绩预告披露上半年预计盈利2.5亿元，才算是稳住了阵脚。但作为代价，永辉门店总量已从775家精简至392家，每家调改店平均付出上千万元成本。

外部门店经营效益的波动与频繁出现的新问题，开始对胖东来的品牌声誉形成反噬。调改过程中，还有企业跨区域去和同样在接受帮扶调改的企业“抢生意”，引得于东来发文驳斥。

*图源于东来抖音

面对持续扩散的风险，以及胖东来自身扩张过程中的繁杂事务，胖东来果断选择收缩边界，终止现场帮扶，将精力重新聚焦于本土体系的稳固运转。而这，也许就成了商超行业的一个转折点。

02
「财务和供应链两重硬伤，让“胖改”画皮难画骨」

事实证明，或许是因为传统大卖场与胖东来依托着两套底层逻辑近乎对立的运营体系，“胖改”并不能改出另一个胖东来。

从商业模式看，传统连锁商超在过去三十年间本质上构建的是“渠道经济”与“商业地产业态”。大卖场的利润来源高度依赖上游供应商缴纳的进场费、堆头费、节庆促销费以及长达3至12个月的账期占用。也就是资金留在商超，供应商扛住风险。

胖东来则“奇”在其运转逻辑是对渠道经济的改革：取消全部后台进场费用，对供应商推行现款现结或极短账期，对滞销商品实施买断兜底，以此换取上游工厂最低的裸价供货与深度品质定制。

*图源小红书

但胖东来能做到的，其他企业学不来。深陷亏损的传统商超试图直接套用该模式时，普遍需要先“自砍一刀”。

永辉超市副总裁兼首席产品官佘咸平在上半年接受媒体采访时曾透露，大卖场时代，永辉有大约30%的商品是生鲜与3R（即食、即烹、即热），标品占比则为70%，而利润大部分来源于标品所带来的后台费用。“胖改”改变了这一切，永辉在一年时间里淘汰了超过56%的尾部供应商，渠道改革导致它去年四季度亏损扩大，不得不在给深交所的回复函里阐明原因：

“2025年下半年公司开始转变商品采购模式，逐步转变为裸价采购模式，公司向供应商收取的促销服务费、堆头费用等大幅度减少，相关商品跌价风险将由公司来承担。”结果，周转就冒出了新问题。比如据界面新闻报道，去年就有一名江苏的日用品供应商与永辉合作，永辉并没能按照约定的15-60天账期结算，双方直到合作终结，这笔账也没算清。

事实上，这种胆大的操作本身并不能算错，它确实是建立新商业模式的必经之路，盒马创始人侯毅还曾经发文赞赏。

*图源互联网

问题在于，一旦砍掉原有的通道收费，原本用于掩盖前台亏损的非经常性利润即刻归零，原本脆弱紧绷的现金流就要被“抽水”。而后，“胖改”中最大的矛盾就藏不住了，那就是员工待遇。

胖东来倡导自由与爱，所以面向员工坚持高标准、高待遇。胖东来前段时间公布的上半年集团人员数据显示，员工平均到手工资9598元，上半年员工流失率0.50%。而按照联商网的调研，步步高长沙星城天地店2025年基层员工月平均到手收入为5575元，今年1月至5月提高到了6280元，距离胖东来依然差距明显。

为什么？因为胖东来的核心支撑在于其在许昌建立的超高单店坪效与极快的存货周转速率。在极高的客单量覆盖下，高昂的人力与福利开支可以被迅速摊薄为合理的运营成本。

仅从市场竞争角度来看，这一点就是“胖改”不可能复制的天赋。普通连锁商超的网点多分布于竞争极度激烈的省会与核心城市，周边充斥着仓储会员店、精品生鲜超市、社区折扣店以及即时零售前置仓的多维围剿，根本无法长期复制许昌本土具备垄断性质的排他性客流。大幅上涨的员工薪酬与卖场改造成本将直接令门店利润承压。

而再向上追溯，胖东来商品体系的核心吸引力在于其高性价比的独家自营品，但它的供应链产能完全是依据自身十余家门店的体量，以及当地消费者喜好进行规划与配套，出远门会水土不服：

胖东来“大月饼”DL芋泥麻薯酥饼，29.8元一枚可日销百万，却在湖南被吐槽没人吃；8.7元的简单配料黑豆酱油，有网友认为“看不出哪里不一样”。

显然，面对大型连锁超市全国数百家门店的胃口，爆品不但要讲供应，还要讲特色。一旦调改门店无法持续获得差异化货源支持，卖场光环也就没了，甚至连胖东来的光环也要受影响。因此，像永辉这类有余力的企业已经主要在开发自有品牌。

自2025年8月至今年6月，永辉已推出60支自有品牌商品。但这已经脱离了“胖改”的范畴，改不改得好，只有企业自己知道。

*图源互联网

此时，故事不再属于胖东来。而曾经围观过这场变革的人们也只会感慨：胖东来也许真的只会有一个。

03
「不可复制的治理底色下，胖东来永远只有一个」

企业性质与治理机制的定型，决定了胖东来的管理方式无法通过外部输出完成规模化复制。

胖东来的管理体系深度依托于创始人于东来的个人魅力、权威及其建立的利益分配体系。作为一家股权高度集中于管理团队的未上市民营企业，胖东来在商业决策上拥有极高的容错空间与战略定力，可以完全不以追求规模扩张为导向。

以最近闹得沸沸扬扬的胖东来关店事件为例。2026年8月，于东来在宣布关闭许昌生活广场店时明确提及，即便该店年销售额达20亿元、年利润超1亿元，但因租约到期及散租房东开出的商业条件违背了公平底线，企业仍可果断关店。据天眼查热点新闻，有邻近商户甚至表示，胖东来一走“心气都没了”，可见其影响力之深厚。

*图源于东来抖音

此外，早在2012年大卖场行业的黄金扩张期，胖东来也曾主动关闭13家门店以规避管理失控。这种不受外部资本约束的价值观治理，构成了胖东来独有的文化凝聚力。

在这个过程中，胖东来将绝大部分净利润通过分红和薪酬反哺给员工，成就了管理口碑。而一切决定的核心，都围绕于东来本人。所以，当于东来开始考虑退休，将权力移交“胖东来决策委员会”，市场都会担心胖东来会不会变质。对于其他受过“胖改”影响的企业来说，问题显然更大。

永辉、步步高、中百等上市公司，需要遵守完全不同的治理规则。

一方面，上市公司必须面对季报与年报的严格披露审查、资本市场对利润增速与净资产收益率的硬性指标考核，以及维持市值稳定的现实压力。

这个内在逻辑要求企业必须保证资产回报的底线，很难承担在经营尚未好转时长期让渡大部分当期利润，更不能随意为了某种价值理念放弃市场份额或关停核心网点。所以即便永辉的调改有理有据，其股价也在2024年的调改驱动后连跌两年，毕竟一直调改对应的就是业绩一直没有起色。

*图源雪球

另一方面，超大型连锁商超依托的是庞大科层制与流程化管控，任何源于特定区域和领袖个人魅力的文化理念，在数百家门店与多级管理层级的传导过程中，都有可能产生变形。

如果只是在形式上要求基层员工执行极致的服务规范，而企业无法提供同等水平的利润分配机制与长期信任，那么调改也就失去了最重要的支撑，沦为逢场作戏。当前，不乏消费者对所谓“调改”不满，认为企业只是借机涨价，实际进步不足。

*图源小红书

由此看来，“胖改”开启了商超集体变革，本身是一件大功。但胖东来收手，或许既是因为它看到了阻力的存在，也是因为各大商超在实际落地中发现，“胖改”的尽头是“自己按自己的特点和需求改”。胖东来是不可复制的，融入消费者、打好手上的牌、对市场给出交代，才是他们真正该关心的事。