永辉为什么开始“做海鲜”

▲这是灵兽第1859篇原创文章

不只是为了卖出一只更好的蟹，更是为了重建一条更短、更完整的消费路径。

作者/十里

ID/lingshouke

零售商对“鲜”有一种执念。

这份执念早已不止于果蔬。对短保商品来说，“鲜”意味着以天计算的保质期；对现制商品来说，“鲜”意味着现场制作；到了鲜活水产，“鲜”则是一种消费者一眼可见、又随时可能消失的商品状态。

一只梭子蟹从捕捞离水到端上餐桌，要经过两段路。

前一段，从产区到门店。捕捞、分拣、运输和暂养，任何一处延误，都可能影响商品状态，形成商品损耗。

后一段，从水产池到餐桌。鲜度如何判断、价格是否合适、买回家如何清洗和烹饪，都会影响消费者的购买决定。即使一只蟹鲜活到店，也可能因为不会挑、不会做，最终停在水产池里。

前一种是商品损耗。后一种并不意味着蟹不够鲜，而是需求没有完成转化，可以称为“需求损耗”。

过去，零售商更关注前一段，深入产区、缩短链路，把商品以更好的状态、更快送到门店。永辉这次“做海鲜”的变化，是在继续做短前一段的同时，开始接手后一段。帮助消费者完成挑选、清洗和烹饪，让一只梭子蟹从水产池顺利走上中国家庭的餐桌。

这意味着，鲜活海产的竞争正在越过收银台，零售商的责任边界从“交付商品”延伸到了“交付体验”。生鲜经营的终点，也开始从“商品到店”走向“消费完成”。

而永辉的这次尝试，要从一只梭子蟹最快12小时到店说起。

1

12小时，不只是一种物流速度

今年开海前，永辉驻港采购团队提前进入吕四港等东海核心产区，对接当地渔业合作社，明确收购标准和保底价格。

渔船回港后按照规格和活力逐只验收，完成分拣的梭子蟹，随即装入原海水恒温供氧冷链水车，发往各地门店。其中，上海、南京、杭州等城市最快12小时到店，北京、福州、西安等城市24小时，成都、重庆、深圳、广州等城市36小时。

运输途中，温度和溶氧数据被实时监控。抵达门店后，活蟹还要再次经过验收，进入模拟原生海域盐度和温度的暂养池。只有状态符合标准的批次，才能最终上架。

在这条链路中，冷链水车是最容易被看见的一环。但12小时，并不是一辆车单独跑出来的。

渔船何时回港、分拣能否及时完成、运输车辆能否衔接、门店是否具备暂养能力，任何一处脱节，都会让前面的速度失去意义。

“从捕捞到暂养，从运输到上架，每一步都要赶在鲜度前面。源头抓得准、路上跑得快、门店接得住，消费者才能买到真正的鲜活。”永辉超市商品中心生鲜负责人柯志一表示。

所以，12小时表面是一种物流时效，背后考验的却是零售商组织多个环节的能力。

比跑出一次12小时更难的，是把12小时变成稳定的供给能力。

今年开海季，永辉计划从吕四港等东海核心产区定向直采约100万斤野生鲜活梭子蟹，联动百余艘专业捕捞渔船，涉及超过500户渔民家庭。

100万斤的意义不只在采购规模。如果没有稳定的渔船、分拣和交付关系，12小时只能是少数批次的速度。“保底收购、优质优价”给上游相对稳定的销售预期，统一的验收标准则约束规格、活力和交付时效。

永辉由此组织起来的，不只是100万斤梭子蟹，而是一条能够持续交付“鲜活状态”的产地链路。零售商也不再只是到产区找货，而是开始参与一只梭子蟹以什么标准、什么状态和什么速度进入市场。

只是，供应链能够降低路上的损耗，却不能自动解决消费端的问题。

梭子蟹并非完全标准化的商品。规格可以分级，但肥瘦、活力等个体状态仍需要判断。买回家后，还要面对清洗、处理和烹饪，时间、火候和方法都需要经验。

一旦买错、做坏，消费者承担的不只是商品成本，还有时间和精力成本。

从吕四港到门店的路程可以压缩到12小时，消费者从水产池到餐桌的距离，却不会因此自动缩短。

好商品到店，只完成了供给；消费者愿意买、能够吃，消费链路才真正完成。

2

永辉生熟联动，解决“买了怎么吃”

梭子蟹抵达门店后，将进入永辉调改第二阶段重点打造的“鲜活水族馆”。

活水暂养池模拟原生海域的盐度和温度，门店员工持续观察商品活力，只有通过验收、状态符合标准的批次才能上架。消费者可以现场查看、现场挑选，看中哪只捞哪只。

产地直采、恒温供氧和实时监测都发生在后台，消费者很难直接感知。“鲜活水族馆”的价值，是把供应链的结果搬到前台：活力如何、状态怎样，消费者可以自己看、自己选。

鲜度不再只是价签上的一个形容词，而成为可以现场判断的商品事实。“看中哪只捞哪只”，解决的是消费者敢不敢买的问题。

但敢买之后，还有会不会吃的问题。

鲜活水产的消费门槛，很大一部分并不在价格，而在购买之后的家庭劳动。清洗、处理、烹饪，每多一个步骤，都可能增加消费者放弃购买的概率。

“海味厨房”承接的正是这段流程。

在永辉门店，同一件商品有了两种交付形态：消费者可以现场挑选，由门店免费清洗、打氧后带回家；也可以交给厨师处理，现蒸或现炒，直接作为一道即时菜品食用。

这不是简单地给超市加上餐饮，也不只是把水产区和熟食区放在一起。

传统水产柜台交付的是一件生鲜食材，交易完成后，如何处理由消费者负责；海味厨房交付的则可以是一道菜，零售商继续承担清洗、处理和烹饪等“家庭劳动”。

同一件商品，由此可以根据消费者需求，在“生鲜食材”和“即时菜品”之间转换。它改变的不是一只蟹的属性，而是一只蟹的交付方式。

这套服务并非突然出现。2025年开海季，永辉部分门店已经推出“元气蒸”；今年，这项服务进一步升级为“海味厨房”，加工方式也从现场蒸制扩展到现蒸、现炒。

2025年开海后，永辉梭子蟹季节内销售较同期实现翻倍增长。与同期相比，调改门店新增了免费清洗、打氧和“元气蒸”等服务。

销售翻倍受门店调改、客流恢复、季节性需求等多重因素影响，不能简单归因于单一服务。但这组数据至少释放了一个信号，对于高价值鲜活水产，影响交易的不只是价格和鲜度，还有消费者是否愿意承担购买后的处理成本。

当零售商接走一部分家庭劳动，原本停留在“想买”的需求，才更容易转化为实际购买。

从“元气蒸”到“海味厨房”，永辉升级的不只是加工方式，也开始处理过去被留在收银台之后的问题。

3

调改开始进入品类内部

源头直采、标准前置和极速锁鲜构成商品力，鲜活水族馆与海味厨房形成场景力。

前者解决“有没有一只好蟹”，后者解决“这只好蟹能否被看懂、被购买和被食用”。二者连接起来，将鲜活海产经营的“终点”从门店销售，后移至消费者的“食用体验”，供应链创造的“鲜”才能真正转化为消费价值。

零售商经营的，也不再只是一件收银台前的商品，还包括收银台之后的消费结果。

这也是永辉调改第二阶段更值得关注的地方。

门店装修、动线调整、陈列变化和商品汰换，是调改初期最直观的变化。它们解决的是门店层面的共性问题：一家店是否更好逛，商品结构是否更合理，购物体验是否得到改善。

但调改继续深入之后，零售商面对的将不再是同一道题。

果蔬的难点可能是品质分级和损耗，肉类的难点可能是分割与加工，烘焙考验生产节奏，鲜活水产则同时涉及商品状态、暂养能力、消费信任和家庭处理门槛。

不同品类有不同的消费障碍，无法只靠一套门店模板解决。要跨过这些障碍，既需要前端的商品力做基础，也需要后端的场景力做转化。没有前端的鲜度，场景是空中楼阁；没有后端的场景，前端的鲜度就无法完全兑现为消费价值。

梭子蟹案例释放的信号是，永辉调改开始从门店层面进入品类内部的协同：围绕一件具体商品，重新组织采购、物流、暂养、展示、加工和交付，向精细化深耕的深水区推进。

门店改造，解决的是“这家店有什么不同”，属于空间体验的刷新；品类深耕，解决的是“这件商品为什么值得买，且买得值”，属于消费决策链路的系统优化。

后者更难，也更考验零售商的经营能力。

经营终点后移，也意味着成本和运营责任随之后移。加工效率、食品安全、人员配置和服务标准，都会决定这套模式能否从少数调改门店走向规模化复制。

因此，销售翻倍提供的是一个积极信号，而不是最终答案。永辉还需要证明，自己能够在增加服务的同时控制成本，在改善体验的同时建立标准，并把一只梭子蟹上的方法沉淀为稳定的品类经营能力。

这才是调改进入精细化深耕之后，真正需要回答的问题。梭子蟹能否跑通从单品案例到可复制方法论的闭环，正是永辉此次“做海鲜”为行业提供的核心观察样本。

从吕四港到上海、南京、杭州等城市，一只梭子蟹最快只需要12小时。但对消费者而言，真正影响购买的距离，可能是从水产池到餐桌的最后几步。

过去，永辉主要负责把前一段做短。现在，它开始继续处理后一段。

这或许解释了，永辉为什么开始“做海鲜”——不只是为了卖出一只更好的蟹，更是为了重建一条更短、更完整的消费路径。当越来越多的商品沿这条路径抵达餐桌，永辉的下半场才算真正开始。（灵兽传媒原创作品）

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