武汉轻工大学继续教育学院：一场从“继教三问”开始的改革实践

继续教育转型发展的本质，是人的转型升级——是院长与继教队伍的观念更新与能力升级，是人的创新创业激情的重塑。

文/《在线学习》主笔 何曼

当不少高校继续教育学院还在为学历继续教育生源下滑焦虑时，武汉轻工大学继续教育学院交出了一份不一般的答卷：连续三年获评高校继续教育特色办学优秀案例；2023年获批全国首批粮食和物资储备教育培训基地；2025年入选高校继续教育高质量发展典型案例，同年10月荣获中国成人教育协会高等院校继续教育发展专业委员会颁发的年度“协同筑基单位”；产教融合项目于2026年1月入选教育部第三批学习型社会建设重点任务。

这所别具行业特色的高校，如何实现这一跨越？学校继续学院院长李静用一套从“继教三问”衍生出的实践逻辑，重构了学院的运行规则。她与本刊对话时表示，“继续教育是什么、干什么、怎么干，其原点最终要回到‘人’本身。”

一场刀刃向内的机制再造

继续教育学院在高校中的身份比较特别。李静一针见血地指出了这种“既要又要还要”的处境：它既是一个办学实体，又必须像一个企业那样运转；工作者既是教育家，也须具备企业家思维。她举了一个形象的对比：学历继续教育是“甲方逻辑”，非学历教育是“乙方逻辑”。“学历继续教育的红利正在消退，市场对技能提升的需求日趋精细化，加之国家‘构建泛在可及的终身教育体系’的政策导向，非学历教育正成为继续教育未来的主赛道。”

赛道转换的背后，最大的挑战是人。“人是第一生产力。”李静认为，转型的本质是人的转型，是院长与继教队伍的观念更新与能力升级，是人的创新创业激情的重塑。但人是被环境塑造的。在高校体制内，长期形成的“甲方思维”不可能靠口头动员改变。2024年，学院将体制机制改革纳入学校十大改革任务，历经一年8稿修订，方案终获通过。核心是引入市场逻辑，重构分配体系，让团队从“代理人”变成“合伙人”。李静表示，这套改革方案有四个鲜明特点，形成了“要么带头，要么跟随，要么让开”的工作格局。

一是市场拼搏，下不保底。学院运营费用和所有员工的工资、奖金等一切支出，全部由学院自己负责，学校不再“兜底”。“这迫使每个人转型，有能力的可以转型，没能力的至少态度转变了，也知道了‘我是谁，我能干什么，我该怎么干’，否则将被淘汰。”李静说。

二是使用资源，付费先行。学院使用学校的有形和无形资产，需向学校缴纳费用，并将部分利润用于支付员工工资、奖金及所有运营成本。这改变了以往免费使用学校品牌和资源的模式，让学院必须精打细算，珍视每一份资源。

三是灵活选人，自养自足。学院建立了分层、灵活、与市场接轨的用人体系。A岗（编制内）保留核心骨干，确保办学的稳定性和政策执行力；B岗（派遣人员）是“灵活选人”的关键，增强了组织弹性，学院可根据市场波动自主决定招聘数量、标准和时机，实现“需要多少人，就招多少人”的市场化反应速度。在李静看来，这套体系把学院推向了一个遵循市场规律、具备自我驱动能力的“准企业化”运营实体。

四是统筹平衡，上封奖金。为统筹平衡部门间的关系，学院对继教员工奖励实行封顶策略，在激发活力的同时兼顾公平。

从学科优势到品牌IP的升华

有了灵活的机制，更需清晰的战略和可落地的产品体系。学院依托学校75年粮食行业办学积淀和87个省部级科研平台，系统构建了“12345”培训体系，并成功打造“粮工巧匠”教育IP，使其成为粮储领域具有辨识度的培训品牌。

“1”个定位：立足行业前沿、广育专业人才、引领终身学习、服务行业发展。学院始终立足国家粮食安全战略，全面对标国家粮食和物资储备局各项工作要求，聚焦行业发展痛点难点，将基地建设深度融入国家粮储事业发展大局，确保与国家战略同频共振。

“2”条路径：线下深耕与线上拓展双轮驱动。线下，精准对接行业需求，通过to B和to C渠道开展培训，开发培训专题讲座120余项，构建起“政策解读+科技前沿+实操技能”三位一体的课程体系，推行订单式培训、精准化送教。线上，搭建“智慧粮储云学堂”一体化运行平台，上线精品课程60余门、200多学时，实现训前精准调研、训后智能归档，初步形成线上线下协同发力、相互融通、覆盖面广的培训格局。

“3”项核心：师资、课程、实践三位一体。师资方面，组建由高校学者、党政领导干部、行业专家和企业高管等500余名成员组成的多元化讲师队伍。课程方面，紧扣国家粮食和物资储备局提出的“四个粮库”方向，同步拓展战略物资储藏、应急物资储藏和能源物资储藏等课程体系，涵盖专业技术、党政管理、经营管理、学历提升等特色方向。实践上，围绕“数智化储藏”“绿色储藏”“高质量发展”“新质生产力”“红色文化”等主题，建成100余个实践基地，涵盖智慧粮库、绿色储粮等前沿实景，让学员既“懂理念”更“见实战”。

“4”大保障：制度、管理、服务、质控四位一体。学院积极响应国际培训标准，引入ISO 29993学习服务理念和ISO 9001质量管理体系核心原则，将“过程方法”“持续改进”和“以顾客为关注焦点”融入日常管理，明确内部质量控制标准，固化15个节点、46项SOP，实施训前调研、训中跟踪、训后评估的360度闭环监控，确保每一场培训“经得起推敲、对得起信任”。

“5”个价值：打破“培训即结束”的传统思维，探索“培训+X”的价值衍生机制。“培训+人才输出”，已推荐86名优秀学生走上行业重要岗位；“培训+产业对接”，与粮储企业签订合作协议45份；“培训+技术转化”，依托“轻工优选”平台将课堂成果送入一线；“培训+咨询服务”，深度参与行业政策与标准制定；“培训+品牌传播”，持续擦亮“粮工巧匠”品牌。五个“+”让培训成为人才链、产业链、价值链的聚合枢纽。

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以“奋清文化”重塑心理契约

机制解决“能不能干、干了好不好”的问题，但解决不了“想不想干、愿不愿意拼”的问题。李静认为，答案在于文化。“如果把人比作高能粒子，组织机制就是使高能粒子产生高能量的加速器。”但仅有加速器还不够，还需要文化来点燃内心的引擎，“润物细无声”地完成心理契约的构建。

学院提炼出独特的“奋清文化”，即“做奋斗者、做清白人，不做混沌虫、不做侧卧者。”她特别解释“清白”二字的深意：“因为市场化运作最容易触碰灰色地带，我们要求每一位继教人在拼市场的同时，守住底线、守住良心。在合作方之间形成‘七讲七不得’的讲评原则，如不得居高临下、不得违规办事等。”

与之配套的是“七皮作风”：顶着头皮上、厚着脸皮谈、磨破嘴皮说、饿着肚皮干、踏破脚皮跑、合不上眼皮冲、绝不吹牛皮。“听起来有点土，但管用。”李静说，“这‘七皮’本质上是对‘奋斗者’行为特征的生动画像——不是挂在墙上的标语，而是刻在每个人行为里的肌肉记忆。”

李静引用组织行为学概念指出，员工与组织间存在两种契约：书面契约（劳动合同、薪酬制度）和心理契约（信赖、归属感、意义感）。机制强化书面契约，文化塑造心理契约。“当一位继教员工在深夜还在为客户修改培训方案时，驱动力不单是那个‘封顶的奖金’，而是其内心认同——‘这是我自己的事业，我在为粮储行业做一件实在的事’。”她对机制与文化的关系有一个形象的比喻：“机制是骨架，文化是血液。骨架撑得起来，血液流得通畅，这个组织才有生命力。单有机制没有文化，人会变得精明而冷漠；单有文化没有机制，人会变得热情而混乱。”

值得一提的是，在机制与文化双轮驱动的同时，学院以正确政绩观校准发展方向。李静将其核心凝练为三个层面的坚守：坚守育人本位，合理统筹经济效益与社会效益，利用学校优势学科开发高质量培训项目，追求“打基础、增后劲、利长远的潜绩”；聚焦成长需求，不将学生视为完成指标的“数字”，而是深入了解其职业发展期待，帮助学习者实现能力进阶，以群众口碑作为检验标准；保持战略定力，敬畏教育规律、守住办学底线，在规模、质量、效益的平衡中稳中求进。

“政绩观的核心，从来不是管理数字，而是培育人、服务人、成就人。当学院将‘人’放回发展的原点，所有的考核、指标与收益，都只是路径，而非终点。”李静如是强调。

来源丨《在线学习》杂志 2026年8月刊（总第128期）