大品牌守不住价，小品牌走不动量，超市散装何以失守？

量贩零食围剿价格、新鲜零食截流品质，超市散装食品腹背受敌。

作者 | 云泽

编辑 | 杜仲

来源 | 观潮新消费（ID：TideSight）

超市散装食品区顾客稀疏，量贩零食店前却常常排起长队，这种冰火两重天的局面，已成为全国社区商业常态。

据业内人士抽样调查，华南某核心市场中，超市休闲食品标品销售降幅在10%-20%，散装休闲食品的销售额同比下滑30%；在日均营业额超70万元的大型卖场里，散装休食区的日均销售额已从上万高位跌至8000元，坪效不足0.5元/平米/天。

过去，散装食品以“丰俭由人、自由选配”的优势，占据商超食品区的半壁江山，是门店引流的重要利器。如今在量贩零食渠道的极致性价比和高周转模式冲击下，这一板块持续萎缩，从优势品类降级为“经营负担”。

散装食品式微，折射的不只是单一品类的周期起伏，更是传统商超在渠道裂变与消费换代加速演进下的系统性困局。

大品牌守不住价，小品牌走不动量

商超散装食品的衰败，始于品类结构的全面失灵。

散装区有一套成熟的货盘逻辑：徐福记、旺旺、奥利奥、德芙和马大姐等知名品牌负责吸引客流，二三线品牌和白牌则贡献利润空间。

在消费降级的大趋势下，品牌供应商纷纷下调定价自保，大品牌长期以来构筑的价格防线被击穿。

二三线品牌和白牌没有太多调价空间，但因缺乏消费者信任，品质认可度和复购率迟迟上不来，导致动销困难。

大品牌守不住价，白牌又走不动量，超市散装区最终陷入动销疲软，难过的还是经销商。

为了把终端价格打下来，经销商反复与上游厂家谈判压价，让出部分毛利才勉强达成一致。可即便价格一降再降，散装区的客流依然没回暖，动销问题也没改善。

据华南市场的经销商反馈，当地几乎没有一家商超的散装是不跌的。其中，大中型超市的退货率平均上涨1.5个百分点，小超市的退货率平均涨了2个百分点。

近几年兴起的承包模式对经销商也愈发不利。传统商超客流下滑，损耗与临期压力陡增，越来越多商超将散装区全部打包给经销商。

表面看是给了经销商更大的自主经营权，让其把控选品、陈列、定价、补货和人员调动等环节，实则是将库存积压和现金流亏损的风险一并转移。

原本只需做好配送和客情维护的经销商，如今被推到前台，既要管货、又要管人、还要管动销，这门熟悉的生意正变得越来越陌生。

超市散装经销商的生存空间日渐收窄，量贩零食是其中最大的变量。

过去四五年间，休闲食品的线下渠道发生了一次大挪移：商超等传统渠道持续下滑，而以鸣鸣很忙、万辰系为代表的连锁零食量贩店却开始高速扩张。

鸣鸣很忙集团旗下拥有“零食很忙”和“赵一鸣零食”两大品牌，2023年11月两大品牌战略合并时，签约门店总量不足7000家，到2026年7月，该数字突破至30000家，成为国内首家迈入3万店规模的休闲食品连锁企业。

万辰集团旗下拥有好想来、老婆大人、来优品、吖嘀吖嘀等多个品牌，门店总数从2023年末的4726家增长至2026年2月的19500家，门店数量增长超过14000家。

两大集团合计门店规模接近五万家，形成典型的双寡头格局，它们不仅占领城市核心商圈的优质点位，还将密度卷到县城乡镇，覆盖了传统商超散装区的所有目标客群。

量贩零食店对超市散装区的打击，精准而致命。

定价上，传统商超的散装食品价格中包含品牌溢价、渠道费用和多级经销的层层加价，一包零食从出厂到上架，经销商环节的加价率通常在30%-50%。

量贩零食则是跳过中间商直连工厂，在原料成本和加工成本的基础上加5-10个百分点的利润，终端售价普遍比大型超市低20%-30%。

量贩渠道和传统大型超市的商品价格对比
图片来源：蓝鲸新闻

这种“成本价加点”的模式让商品价格变得透明，也彻底改变了消费者的比价方式。当消费者开始参考量贩店的价格来审视商超散装区，后者凭借信息差获取溢价的能力就消失了，剩下的选择只有两个：跟价或出局。

选品上，零食店的逻辑简单直接：紧盯社交媒体，年轻人晒什么、热搜上什么就进什么货，产品周转极快。

超市散装区不同，货盘结构往往延续着几年前的配置，老式饼干、传统糕点占据大量排面，年轻消费者喜欢的商品寥寥无几。

两者的出发点不同，零食店从消费端倒推供应链，超市从供给端向货架推品，前者在“找消费者要的东西”，后者在“卖自己想卖的东西”，谁更受欢迎一目了然。

效率层面，量贩零食店用更低的单价、更精简的SKU和更高的货架周转，把运营效率做到极致；而商超散装区不仅要占用黄金陈列位，还得承担高频理货和称重收银的人力成本，周转效率不足以对冲这些投入。

高运营成本与低周转效率叠加，散装区的坪效贡献持续走低，慢慢地沦为商超中吃力不讨好的品类。

从品类结构到经销商生态，从定价机制到运营效率，量贩零食的每个环节都在痛击商超散装区的软肋，它用更短的供应链、更低的价格和更快的货架周转，逐一瓦解散装食品过去赖以生存的竞争壁垒。

而消费升级带来的品质化、健康化需求，进一步将传统商超散装区推向市场边缘。

谁在掏空散装区的客流

量贩零食店的冲击来自供给侧，而消费趋势的变化在需求侧对散装食品造成更深层的挤压。

一方面，散装食品的核心场景是“家庭囤货”，但现在年轻一代的消费习惯偏向“即时满足”。中国连锁经营协会报告指出，年轻家庭和上班族追求“即买、即食、即享”的便捷体验，逛超市已经从采购任务变成休闲活动。

另一方面，现制食品正在加速对散装食品的替代。传统散装零食依赖开放式货架、自选称重的模式，生产制作过程不可见，反观现制食品制作透明，在品质诉求日益提升的消费环境中更易获得信任。

不少消费者愿意为这种“看得见的新鲜”支付溢价。《2025中国零食消费趋势报告》显示，78%的人将“新鲜度”列为购买零食的首要考量，其影响力远超品牌知名度和价格等维度。

具体来看，这种替代体现在三个核心品类：

一是坚果炒货。薛记炒货、金栗门等连锁品牌依靠“现炒不隔夜” 打造差异化，开放式可视化炒制场景是品质信任来源，这类现制炒货能够支撑更高定价，客单价、用户复购水平显著优于商超传统散装坚果。

二是烘焙。目前中国烘焙市场呈现“现制为主、预包装为辅”的格局，2025年现制烘焙的销售额占整个市场超六成，商超货架上大量陈列的预包装烘焙正遭遇持续分流。

以常驻超市货架的桃李面包为例，2025年全年营收54.48亿元、归母净利润仅2.84亿元，同比分别下滑10.5%和45.63%，净利润已是连续第五年下滑。

2025年桃李面包的收入及盈利情况
图片来源：桃李面包2025年年报

三是卤味肉食。现制热卤主打“现卤现捞、热食即售”，口感和体验都胜过商超货架上真空包装的预制卤味，消费者习惯了热卤现拌的烟火气，散装包装卤味的便利性优势大不如前。

除此之外，健康化浪潮也大幅削弱了散装食品的生存空间。近年来清洁标签兴起，让消费者的食品选择标准不断升级。

益普索调研发现，食品消费群体对原料品质的关注度持续走高，53%的消费者选购食品时优先看重真材实料，52%关注原料新鲜度，另有50%、47%的受访者分别将无添加无防腐剂、配料可溯源纳入重要考量。

数据来源：益索普Ipsos官微

这些诉求恰恰是商超散装品类最薄弱的地方，它们大多存在配料标注简单、原料溯源信息缺位等问题。

终端对食品消费的要求提升，推动监管同步收紧。

2025年3月，国家市场监督管理总局发布《食品标识监督管理办法》（第100号令），自2027年3月16日起施行，对散装食品容器和外包装上的标识标注提出更明确要求。

《食品标识监督管理办法》中散装食品标识要求
图片来源：国家市场监督管理局

消费端与监管端双重施压下，散装食品的处境愈发被动，当“无防腐剂、无添加剂、无色素香精”成为越来越多消费者选购的硬性门槛，超市散装的路越走越窄、商业价值也不断被稀释。

归根结底，商超散装休闲食品的败落，还是因为替代性太强。量贩零食店、新鲜零食店甚至街边不知名的社区小店，都能对其无缝替代，产品缺乏竞争壁垒，散装区很难再成为商超的增长引擎。

与此同时，商超自身还面临电商分流、租金与人工成本上涨、客流持续下滑等多重挤压，旧的优势品类逐一失守，经营压力逐年累积，传统商超还能怎么活？

跟着头部抄作业

散装区的价值一跌再跌，传统商超开始向同行抄作业。

永辉是这轮转型中最激进的样本。自2024年5月确立“学习胖东来”路线以来，累计完成331家门店调改，核心动作是压缩散装零食区、扩容烘焙和熟食品类且热衷于制造爆款。

烘焙区率先跑出“核桃满满”“榴莲千层”等爆品，这一策略随后延伸至熟食、生鲜、饮品等多个品类，熟食小龙虾2025年销售额突破8000万元，开心栗上架以来累计卖出1亿元。

收缩亏损品类、聚焦爆款的效果明显。根据永辉2026年上半年业绩预告，公司实现归母净利润2.5亿元，同比增加4.9亿元，成功扭亏为盈；调改店客流平均增长80%、近六成稳定期调改门店的盈利水平更是超越过去五年的最高值。

物美的“断腕”同样很果断。自2025年3月启动调改以来，物美撤掉了大量散装和包装零食，将熟食和烘焙推到核心位置，并推出对标永辉爆款的核桃满满面包、对标市面热门的现制烤鸭、来自街头小吃的网红肉蛋堡等明星单品。

依托品类重构和大单品的拉动，2025年物美现制熟食与烘焙品类合计销售额同比增长超70%。

大润发则选择向其他品牌借力。除了把熟食、烘焙、面点升级为流量核心，还与三只松鼠合作推出“新鲜零食店中店”，推出35款现制和短保零食，包括烤花生米、现烤腰果、现烤板栗和大片芒果干等热门单品。

大润发与三只松鼠合作的新鲜零食店中店
图片来源：食业头条

这类合作无需从零研发，直接引入成熟品牌，凭借采购规模优势与强悍的渠道议价能力，头部品牌就能低成本完成品类升级。

头部商超的调改路径各有侧重，但核心高度一致：砍掉亏损品类，把资源集中到能产生利润的板块，再用爆款单品制造记忆点。

但这种打法，绝大多数中小商超根本无法复制，它们既无雄厚资金进行大规模调改、也没有强大的供应体系和组织能力维系。

难道只能任由品类衰败拖垮整盘生意？其实不然，头部转型路径中有两件事，中小商超可以低成本照搬到货架。

一是从坪效入手，把长期不达标的散装品类果断压缩或砍掉，把有限的货架空间让给能产出效益的品类。

二是用爆款替代粗放铺货，与其维持几百个SKU的低效铺货，不如集中资源引入高频复购的明星单品，用更具竞争力的价格建立优势。

如何做好爆款的案例已经有了，真正的分水岭在于执行，选品是否适配本地市场、定价能否形成竞争力、品质与供应是否稳定，这些细节决定了策略成功与否。

那些能够借此完成品类结构优化、精准定位目标客群的商超，或许能在收缩中找到新增量，而依然抱着“堆满货架就行”不放的老思想玩家，则会在品类衰退中越陷越深。

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