“鞭打快牛”明明就是高层问题，领导为什么非说是员工的问题呢？

这个问题看似问的在职场中“鞭打快牛”到底是谁的问题？但可能我们真正要解决的问题却是——为什么“鞭打快牛”这个明显不合理的现象会在组织里反反复复出现，而且高层还每每都把锅甩给员工。

一、“鞭打快牛”是典型的系统设计问题，根本就不是员工的问题。

“鞭打快牛”这个现象，从表面来看是能力强的人被压更多工作任务，但为什么会这样？其根源在这三个方面：

第一，激励设计本身有缺陷。对于“快牛员工”来说，他干得越好，后面压力就越大，领导会不断的派活给他，在沉重的工作压力之下，下属一定也会跟领导博弈，所以，领导要做的事就是要想办法把业绩控制在一个下属满意的水平之内。在这里的重要关键词是“激励”，员工和领导博弈控制业绩其实不是工作态度有问题，而是他对你的激励不满意。你想想，你设计了一个“他做得越多、下次目标越高”的激励机制，员工就会自然调节自己的输出，付出与回报不成比例，这是经济学最朴素的道理。

第二，很多管理者善于“甩锅”。在职场中有一个很典型的做法，那就是我看到在很多企业，老板让做得好的团队把做得差的团队的指标全部扛过来，结果好的团队说，“算了，压力太大了领导，我们还是少做一点吧。”但是在好团队扛指标的那段时间，你再回头一看，之前差的那个团队直接躺平啥也不干了，于是闲的闲死，忙的忙死。但是这个决策是谁做的呢？当然是高层。但最后老板可能还会背后不断嘀咕：现在的年轻人怎么了？这么没担当，这么缺乏大局观、想当年……可问题明明就出在高层管理者的工作任务分配有问题，但锅必须优秀员工背。

第三，“鞭打快牛”，错也在“快牛”，这是典型的“基本归因错误”。心理学研究早就发现，人们喜欢把自己的过失归因于环境，却把别人的过失归因于其自身问题。当高层管理者看到平常卖力工作的“快牛”开始慢下来，他们的第一反应是“这个员工变了”或是“他最近的工作态度有问题”，而根本不去想“我的工作分配有问题”或“我对他的激励有问题”。如果你仔细观察，组织绩效不佳，80%以上的原因是组织的流程和系统出了毛病，而不仅仅是员工个人的问题。

二、企业里的“大锅饭”，让高层对“好”的审美失去了判断标准。

在企业中，“鞭打快牛”真正危险的地方，不是谁伤害了“快牛”，而是这种机制让整个组织失去了对“好”的共识。

当某个员工发现“做得好”的后果是“下次工作更多”或是“业绩更高、更难达到”时，员工自己就会本能的去重新定义什么是“好”。按照好的绩效管理理念，当你把业绩控制在一个下属满意的水平就是——员工的绩效目标不能过高或是过低，要给他设置一个他的能力跳一跳就能够到的位置，这样更有利于实现他的成就满足感，同时也在员工的满意水平。在激励不变的情况下，当你给他不停的加任务量时，员工就会本能的减少付出，其实从本质上来讲，员工对抗的是一个不合理的系统。这并不是员工开始偷懒，而是员工开启了自我保护。

这种“鞭打快牛”的一个更糟的结果就是，组织内会蔓延一种“平庸文化”，那些真正有能力干活的人要么也开始变得“平庸”，要么离开企业，这就是我们经常看到的那个问题，某个企业优秀员工都走了，留下一堆平庸的人，而那些平庸的人之所以能留下来就是因为——他们“忠心企业”、“任劳任怨”永远不会被“鞭打”。

这里有一个扎心的真相就是：通常在一个企业中，往往80%的业绩是由20%甚至更少，也许是10%的“快牛”创造的，“鞭打快牛”掩盖了组织真正的短板。当“快牛”扛了“慢牛”的指标，那些高层管理者就看不到“慢牛”到底有多慢了。而那些“慢牛”为什么慢，到底是能力问题？资源问题？还是岗位设计问题？激励问题？当整个问题被掩盖，组织运行就会陷入恶性循环，“慢牛”离不开，外面的“快牛”再也进不来，进来了也留不住。企业的人才流失经常都会落在那些最关键、最核心的骨干人才里面。

三、为什么一边“鞭打快牛”，一边总说是员工的问题？

★这里有两个心理机制在起作用：

一是“归因的便利性”。把问题归因于“员工态度”、“员工能力”比高层承认“我设计的机制有问题”、“我的分配逻辑有问题”容易得多。前者只需要换人或谈话，后者则需要改制度、改流程，甚至需要承认自己之前的决策错了。企业的高层一般都特能容忍自己犯的错误，也根本不舍得改正。

二是“控制感”的错觉在作祟。如果把问题归因于员工，高层们就可以一直将房间垃圾扫在地毯下，至于那些不满意的员工他们可以通过谈话、考核、换人问题都能“解决”。但如果问题是系统，高层管理者们也就变成了“受害者”——他也受制于这个系统。承认系统问题，等于承认自己能力有限，特别是家族企业，问题就更难缠，你永远叫不醒一个装睡的小学生。

四、如何解决企业中的这种“鞭打快牛”，导致骨干人才流失的现象？

在企业中，我们不但不能频繁“鞭打快牛”，但更重要的是要防止这些骨干人员在能力发挥上打折扣。这句话的潜台词是——不是简单地“不鞭打”，而是要让“快牛”的付出得到相应的回报。

★具体来说，有以下三个调整方向：

第一，我上面也说了，目标设定要在优秀员工的能力基础之上让他们跳一跳就能够得着。按道理来说，“鞭打快牛”时你应该多加料，确定一个跳一跳才能够得着的目标，同时给与这部分超额完成的工作任务以奖励。任何事情都有度，绩效管理也一样，如果你给员工设定了一个他无论如何努力都不能完成的目标，那员工就会长期自信心受挫，他们可能会集体放弃。

第二，激励机制的指导思想依然是遵从我国的收入分配制度“按劳分配、多劳多得”，而不是一部分能干的“多劳多压”，一部分不能干的“多吃多占”。完全可以将业绩不好的人的奖励拿一部分来奖励干的更好的人。这样竞争氛围也有了，激励目标也达到了。当然，这里的“加料”——不光是简单加指标，给与金钱奖励，有时候更多的可能是资源倾斜、和其他东西。比如弹性工作、情绪激励等等。

第三，高层管理者通常都是企业系统的设计者，尽量不要在一个任务期间随意多次改动要求，你不能在原有待遇不变的情况下，不断的“既要、又要、还要”。系统中的一个因素改变了，当然其他的因素也要随之改变，理应是高层管理者的责任。同时，去设计一个让“快牛”不被鞭打的激励机制，也同样是他们的责任。在一成不变的情况下，员工完不成你的“既要、又要、还要”这根本就不是员工的问题，而是高层本身的失职。

五、和我一起吐槽。

1、在你的企业中或是在你的周围，你观察到的“鞭打快牛”，具体出现了哪种情况？

2、你遇到的更多是目标逐年加码，还是付出回报不匹配？

3、你们团队中是不是让优秀员工总替业绩差的员工背指标吗？是否真的是业绩越好，下次绩效目标越高呢？

总之，不同情况，解法不一样。但核心只有一个：这是整套系统设计问题，不是员工态度问题。把锅直接甩给员工，问题永远得不到解决。

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