日资零售集体“瘦身”！永旺撤出京津冀，伊藤洋华堂却杀回北京…

来源 · 灵兽（ID：lingshouke）

作者 · 十里

封面&头图来源 · 伊藤洋华堂官方小红书

文章图片来源 · 企业/项目官方

8月22日，时隔12年之后，伊藤洋华堂又回到北京望京。

当天，望京V-HUB城市乐园开业，位于项目B1层的华堂超市也跟着一起营业。新店面积大概有1500平方米，经营重点放在生鲜、熟食、烘焙、日式食品还有家庭日用品等方面。

4天后，同为日资零售企业的永旺商业有限公司发布公告，宣布北京、天津、河北地区的永旺超市门店全部终止经营。9月1日起，消费者可以办理购物卡退卡退费。

一家门店缩小之后又回到望京，还有一家企业结束了在京津冀的超市业务。

时间上的前后脚，让两家企业的选择有了某种对照意味：传统大卖场正在收缩，而食品零售、购物中心和本地合作，正在成为日资零售留在中国市场的另一种方式。

01.

日资零售转身

永旺在华北的收缩，并不是突然发生的。

2022年，北京朝阳大悦城店就关门了；2023年，昌平店也停止营业；2025年，北京丰台店停止运营。今年2月，针对要 “全面退出中国”、“全面闭店”等这些传闻，永旺曾回应称，公司没有撤出中国的计划，华北个别门店的调整就是经营上的优化。

到了8月26日，京津冀超市业务全部停止。

在公告发布之前，天津部分门店就已经出现储值卡集中兑付、货架商品明显变少等情况。对顾客而言，门店还是照常开门营业，可是从经营层面来看，这些门店实际上已经进入了收尾阶段。

一位零售行业人士对《灵兽》分析称，永旺关掉的可能不只是几家门店，还包括和门店配套的采购、物流还有管理体系。

门店数量减少之后，原本由区域门店一起分摊的后台成本，很难再摊薄了。剩下的门店就算还有销售，也不一定能支撑起一整套运营体系。

竞争同样摆在眼前。

京津冀地区有山姆会员店、永辉超市、大润发、盒马、七鲜这些品牌，菜市场和早市也有着稳定的消费人群。消费者可不缺购买渠道，永旺很难再从这些渠道里抢够客流。

再看价格、距离和商品差异，永旺也没有形成特别鲜明的标签。

财务表现则构成了另一重压力。

永旺上市主体2025年上半年实现营业收入39.31亿港元，同比下降约3%；归母净亏损2.17亿港元，上年同期亏损1.71亿港元。同期，中国内地业务收益为21.47亿港元，同比下降约0.4%，录得6610万港元亏损。

永旺中国内地业务在2018年出现亏损，当年亏损5980万港元。此后，公司推进关店、采购整合和成本调整，但盈利压力并没有完全消失。

对于一家处于亏损状态的零售企业而言，低效区域门店所带来的成本，可不单单是租金，仓储、物流、采购、人员管理，统统都要依靠门店规模来进行分摊。

所以，华北业务的退出，既有门店销售层面的原因，也和区域规模已经难以支撑原有运营体系有关。

图源：永旺官方小红书

门店面积以及商品结构的变化，更直接体现出伊藤洋华堂的调整。

伊藤洋华堂1998年进入北京，华糖洋华堂曾在北京拥有11家门店。2014年关闭的原望京华堂商场，面积约1.7万平方米，经营百货、食品、服饰、家电和家居等多个品类。

12年后，再回到望京，华堂超市把门店经营面积压缩到了1500平方米。

服饰、家电和大家居等低频品类退出，生鲜、熟食、烘焙、即食食品和日式商品成为门店主体。

《灵兽》在现场看到，果蔬区、烘焙档口和熟食区在主通道附近。打卤面、凉皮、炒面、盒饭这类中式食品，和寿司、饭团、三明治以及日式便当摆在一起售卖。

过去那种综合百货式的“大而全”没有再出现。有限的面积，被更多留给了能够带来日常消费和复购的食品。

但望京并不缺生鲜。

新店距离盒马鲜生不到500米。周边消费者已经有生鲜、熟食还有即时零售等好多种购买渠道。对于重新回到望京的伊藤洋华堂来讲，老品牌能带来开业时候的关注，可还是得用商品回答一个更实际的问题：消费者为什么还会再来？

2026年初，北京华糖洋华堂90%的股权转让给北京新辰超市发展有限公司，伊藤洋华堂保留一成股权还有品牌授权，北京业务的运营重心就已相应调整。

从1.7万平方米的大卖场，到1500平方米的商超，变化的不只是面积。

伊藤洋华堂保留了品牌和部分商品特色，却放弃了过去那种依靠大店、全品类覆盖消费者的方式。

02.

重做区域生意

退出京津冀超市业务后，永旺并没有停止在中国市场投入。

只是相比填补华北门店留下的空缺，它把更多动作放到了广东和华中。

截至2026年2月，永旺在中国内地运营的商超门店有70家，其中，广东分布的就有40多家，占比超一半。

广东是永旺最早进入中国内地的市场。经过多年经营，这里已经有相对成熟的供应链、门店基础和品牌认知。

所以，广东也成为永旺调整门店模型最重要的区域之一。

2025年下半年，永旺在广州、江门新开了3家门店。其中，广州天河城店改造完成后，以AEON STYLE的形式重新开业。门店面积约为原综合店的三分之一，货品结构变成食品、生鲜、熟食、即食和日配这类高频品类。

在珠海，永旺打算接手华发商都原来的永辉超市门店，租期是15年。进到已经成熟的商业项目里，可减少选址、建设还有客流培育这些前期投入。项目后面的开业时间和经营安排，还需要以官方信息为准。

华中市场承接了永旺另一部分扩张计划。

武汉现在有4个永旺梦乐城项目，公司打算在2030年之前增加到7个。2025年11月，永旺梦乐城长沙项目开业；2026年4月，湖北孝感项目宣布落地。根据相关披露，长沙项目开业之后，永旺在中国运营的购物中心数量就增加到23家了。

一边是华北退出，一边是广东和华中的继续投入。

永旺正在把资源重新集中到自己相对熟悉、或者仍有增长空间的市场。广东有供应链和消费基础，湖北、湖南等华中市场则有一定的消费增长空间。

而且，永旺现在经营的已经不只是超市。

超市的生意说到底就是商品的生意，周转、毛利还有损耗决定经营的结果。购物中心可不一样，它得先通过招商和业态组合把人吸引过来，再从租金和商业运营里获取收益。

永旺梦乐城引入餐饮、娱乐、亲子、影院和品牌店等业态，本质上是在给消费者增加一个到店理由。

图源：永旺梦乐城(佛山大沥店)官方小红书

永旺中国官网提出，希望将购物场所转变为“交流的平台和文化创造的空间”。从这个定位来看，梦乐城已经不只是一个更大的购物场所，而是在往综合消费项目走。

食品零售仍然是其中的重要一环。

AEON STYLE这类门店压缩综合卖场的面积，把更多空间留给食品、生鲜、熟食、即食还有日配商品。公司也在提高自有品牌的销售占比，想要通过差异化商品来改善毛利。

2025年上半年，永旺中国内地分部毛利率小幅回升，公司将自有品牌销售增加列为相关原因之一。

伊藤洋华堂走的又是另一条路。

望京华堂超市是由新辰商业主导运营的，伊藤洋华堂提供品牌授权。北京华糖洋华堂完成股权调整之后，伊藤洋华堂保留10%股权和品牌授权，亚运村店也已经开始启动升级改造，预计2027年年中就会完成。

图源：伊藤洋华堂官方小红书

从这种合作方式来看，它减少了品牌重新进入北京市场的投入，并且一部分运营工作也被交给了本地企业。

四川市场则保留传统综合百货模式。目前，伊藤洋华堂在成都、乐山共有6家在营门店。

同一个品牌，在不同市场采用不同的经营模式，以前不怎么常见，现在却越来越实际了。

广东、华中和购物中心是永旺投入资源的方向，而在北京市场，伊藤洋华堂借助小型食品店以及本地合作来降低试错成本。

传统大店退出以后，区域基础、商品效率还有单店经营能力，就开始比门店数量本身更重要。

03.

新模式仍然充满挑战

小店和购物中心改变了经营方式，却没有绕开零售业最基本的问题：门店能不能持续卖货，最终能不能赚钱。

商超变小，首先面对的是面积效率。

门店变小之后，租金、人工还有设备成本不一定能同比下降。与此同时，食品、生鲜、熟食和烘焙的损耗管理，反倒有了更高的要求。

面积有限，商品不能铺得太杂，但销售额还得达到经营要求。面积缩小不天然就代表经营效率提高，如果销售跟不上，坪效压力还是存在。

生鲜和熟食能让消费者购买频次变高，不过同时也会带来毛利和损耗方面的压力。日式商品有特色，但很难靠它就撑起日常的客流量。

最终，门店还是要依靠果蔬、熟食、烘焙和日配等本地消费者高频购买的商品，把消费者一次次拉回来。

对于永旺和伊藤洋华堂来说，这就意味着得更深入地去适应当地市场。

不同城市有不同的消费习惯。

从消费场景看，大湾区消费者关注生鲜、熟食和即时食品的需求较为明显；北京消费者则更在意价格、品质还有购买便利性。要是门店增加日式商品，可没有同时形成足够的本地食品竞争力，那品牌特色就比较难转化成稳定的销售。

更麻烦的是，竞争渠道还在继续增加。

美宜佳靠着门店数量多和密度覆盖日常消费，钱大妈做社区生鲜，嘉荣这些区域连锁有本地供应链的基础，盒马NB、美团快乐猴这些折扣业态就在争抢对价格敏感的消费者。

线上渠道提供即时配送，线下门店争夺到店消费。消费者手里的选择越来越多，门店就必须把自己的优势讲清楚，比如商品有什么不一样，价格有没有吸引力，服务能不能让消费者少花一点时间。

这些看起来很具体的问题，最后都会落到销售数据上。

梦乐城面对的，则是购物中心之间的竞争。项目开业只是建设和招商的开始，后续经营还包括品牌组合、出租率、客流维护和消费转化。万达、万象城、龙湖天街、吾悦广场还有大量区域商业体，都在争抢家庭消费和本地休闲需求。

购物中心常见的配置，已经包含餐饮、影院、亲子还有娱乐等类别。日本品牌和日式元素可以带来差异，但很难单独构成长期竞争力。梦乐城最终还是要把项目客流转化为零售、餐饮和超市消费。

伊藤洋华堂的验证，则来自望京门店。

新店可以凭借老品牌获得开业期关注。真正困难的是，过了开业期之后，消费者还会不会来，这就要看商品价格、熟食的品质、生鲜质量还有服务效率。

消费者可能会因为品牌记忆走进门店，可是要一直消费下去，却还是要依靠商品本身。

两家企业的调整，实际上是在改变以前的经营逻辑。

永旺从京津冀那边转到广东、华中和购物中心；伊藤洋华堂通过小型食品店还有本地合作，来降低北京市场的试错成本。

两家企业都在逐渐放弃大面积、全品类以及依靠多门店覆盖市场的路径。

过去，企业需要回答的是“怎么把规模做大”。现在更值得回答的，是两个问题，即“单店效率怎么提高”、“哪些区域还值得继续经营”。

对永旺而言，梦乐城的客流以及食品门店的复购，是接下来值得观察的指标。

对伊藤洋华堂而言，望京和亚运村门店能不能把品牌认知转化为日常销售，也需要经营数据来回答。

日资零售并没有退出中国市场。只是，依靠大店和广泛布局获得增长的阶段，至少已经越来越难以复制。

接下来，留下来的企业需要在商品、价格、区域和运营成本之间，找到一套真正能够跑通的生意。

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