野心过大，还是格局不足？这8个问题帮你判断

规划新市场、新产品或新业务时，战略目标很容易走向两个极端：野心过大导致落地失败，或是格局不足只能收获平庸。本文梳理出 8 个自检问题，从找准核心问题、多方案推演、资源评估，到周期设计、对标竞品，帮管理者校准战略野心，找到兼具挑战性与可行性的目标。

你正在考量一项计划：进军新市场、推出新产品，或是成立新业务部门。心中已有参照基准，对成本也有大致预估。但你不确定的是，这个构想够不够大胆，值不值得放手去做。

哥伦比亚商学院教授、《大胆创新：如何拓展思考边界》一书作者希娜·艾扬格（Sheena Iyengar）表示，目标偏离预期分两种情况。“目标定得过高，等于为失败埋下伏笔；定得太低，则只会甘于平庸。当然也存在刚刚好的目标——具备一定挑战性，但又不会难到让团队因看不到希望而放弃。”

麻省理工斯隆管理学院教授、《动荡的优势：在不确定世界把握机遇》合著者唐纳德·萨尔（Donald Sull）认为，选对目标是一回事，在企业现实条件下落地执行则是另一回事。“如果只是单纯抛出宏大目标，就指望组织自行落地，这种想法即便不算异想天开，也过于天真。”

怎样设定恰如其分的战略雄心

以下8个问题，可以帮你判断目标该设到多高：

1. 你要解决的问题，是否找对了？

艾扬格说，在判断你的计划是否足够有雄心之前，你必须先明确它要解决的问题是什么。假设你的目标是收入翻倍，不要纠结这个数字是高是低；不妨先思考，到底是什么阻碍了业务增长。“更值得思考的问题或许是：如何解决人力短缺？如何加快日常流程？如何压缩日常运营成本？”她说。找准问题、弄清解决问题能带来什么收益，你才能更切实地评估这项计划的野心。

2. 是否评估了多种解决方案？

很多企业根深蒂固地倾向保守目标。艾扬格认为，破解之道在于拓宽备选方案范围。她建议规划阶段至少准备3至5套差异化方案：一套对标竞品、摘取唾手可得的机会；一套更加激进；至少还有一套跳出固有打法，比如借鉴跨行业企业的策略。方案里未必会有绝对最优解，最终很可能融合多个思路形成混合方案。“但前期必须准备差异巨大的选项，这样才能看清不同取舍的利弊。”

3. 计划的资金来源如何安排？

一项计划的野心大小，会体现在资金筹措方式上。萨尔说：“企业可以通过渐进式改善达成目标，也就是在原有业务基础上做得更快、投入更多。但真正宏大的目标，也就是硅谷流行的10倍增长目标，无法依靠渐进改良实现。”这类目标，资金必须另寻来源。“你需要的不是常规预算划拨，而是资源重新调配。”意思是，把资金和人力从现有项目抽离，转向新项目。难点在于，资金与人才早已分配到位。“各个团队都会囤积人才，拼死守住自己的预算。”因此审视资金申请：预算申请保守，有可能代表目标本身格局有限；也可能说明，你没能充分论证这项计划值得加大投入。

4. 是否配备足以支撑成功的团队？

人才也是资源。战略方案如果没有合适人手，很容易落空。艾扬格提到，如果计划贴近现有业务，依靠团队现有能力就可以推进。但大胆的计划，“需要具备不同专业背景、知识储备的人，把落地细节做实。”现实难题是，核心骨干永远供不应求，他们更愿意投身能实现自我突破的项目。萨尔说：“心怀抱负的人，希望做有挑战性的大事。”仔细审视项目团队配置，人员安排透露的信息，有时比数字更重要。

艾扬格还提到，设定合理野心，也要理解团队的内在驱动力。“你掌握的是真实信息，还是一堆主观假设？是否清楚员工面临哪些阻碍？是什么拖慢了他们的节奏？什么能够激励他们？”缺少这些认知，很容易误判团队承受压力的上限。

5. 计划是否为不确定性预留空间？

结果的不确定性越高，方案就越需要在推进中动态调整。萨尔表示：“必须开展试验，而且要广泛试验。但试验不等于稳赢，有的尝试会成功，有的会失败。”想要试验又不至于全盘押注，可以小步起步、目光长远。艾扬格举了杰夫·贝佐斯的例子：亚马逊起步只卖图书，图书便于运输、容易规模化扩张，但贝佐斯从一开始就怀揣更大的野心。她建议用两个问题检验决策：“如果项目成功，会催生哪些新机会？如果失败，又会开启或者阻断哪些可能性？”答案应当契合企业长远愿景。“如果不能带来新选择，这件事就不值得做。”

6. 时间周期是否束缚了你的格局？

萨尔认为，按年度考核的机制往往会限制野心。“一边要求创新，一边只设年度目标，只会引导团队做渐进式改良，而不是放手一搏寻求重大突破。”他建议拉长时间维度，拆成更具战术性的季度小目标。更长的执行周期，才允许你设定更高的目标。萨尔推荐一个思想实验来打磨方案：要在设定周期内实现营收、市场份额或客户数量翻倍，需要具备哪些条件？答案会暴露你的思考是否太过保守。毕竟，“想在三年内从十亿做到二十亿，不存在一条渐进增长的捷径。”

7. 如何判断计划是否奏效？

萨尔提出，战略方案需要设置追踪进展的指标。他举例安吉拉·阿伦茨（Angela Ahrendts）执掌巴宝莉(burberry)期间开拓中国市场的案例（2006–2014年，她在任期间品牌营收几乎翻三倍）。打入中国市场不可能一蹴而就，为维持投资者信心，巴宝莉会披露阶段性指标，例如该地区同店销售额增长，以此展示业务势头。“你可以设定宏大的三年目标，但每个季度都要展现稳步推进的迹象。”艾扬格补充，这些基准指标必须可量化，“否则无论结果如何，你都能自欺欺人地觉得做得不错。”

8. 对标竞争对手时如何评估方案？

哪怕方案本身看起来足够大胆，也要记住：对手同样在押注布局，部分企业拥有比你更高的风险承受空间。艾扬格说，制定计划必须客观研判行业格局。“你要清楚对手在做什么、优势在哪、受到哪些约束，同时认清自身情况。”这些信息帮你决定前进策略。“如果你优势突出、束缚很少，显然可以大胆冲刺，全速发力。”萨尔建议借助外部视角，硅谷本身就是一个崇尚宏大目标的生态。可以去问问同赛道初创企业负责人：“如果你手握我们公司这些资源并担任CEO，你会追求什么样的目标？”

匹配机遇，设定野心

为战略规划匹配适度雄心，逻辑很简单：看清机遇所需的魄力，评估组织可承受的挑战上限。艾扬格说，问题在于管理者容易“陷入繁杂琐事，只顾处理眼前的事务”，这也是大量方案最终格局受限的原因。

她给出的解决办法是，把目光放远，提出一个更宏大的问题：这家公司未来可以成为什么样？

这个问题同样适用于你正在打造的任何业务：新市场、新产品或是新业务部门，最终能成长到什么模样？你的野心，足以匹配这份潜力吗？

牢记原则

应该做

· 先定义要解决的问题，再设定目标。不然，宏大的努力可能瞄准了错误方向。

· 关注项目人员配置。如果最顶尖、多元的人才没有加入，或许说明这项计划挑战性不足。

· 为误差与不确定性留有余地。方案包含可逆的小步试错，便于边学习边调整。

不要做

· 不要孤立评估单一方案；缺少更大胆的备选参照，很难察觉自己思考保守。

· 不要忽视竞品。规划时要同步考量对手的优势、能力与局限，结合自身情况判断。

· 不要忽略时间周期。年度目标会限制目标的激进程度；拉长到数年周期，才可以设定更高远的方向。

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丽贝卡·奈特（Rebecca Knight）|文

丽贝卡·奈特是职业与职场领域记者。文章刊登于《波士顿环球报》《商业内幕》《纽约时报》、BBC、《基督教科学箴言报》。2023年入围牛津大学路透新闻研究所研究员候选名单。职业生涯早期，曾在《金融时报》纽约、伦敦、波士顿分社担任编辑与记者，任职十年。

周强|编校

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