江西
1950年前后，北京，罗荣桓面对的不是一份普通的干部名单，而是一支刚刚完成大规模整编、即将承担国防建设任务的军队。此时的他48岁，担任总政治部主任，并主持全军干部工作。几十万名干部如何安排，既关系个人进退，也关系部队建设。
这件事难在哪儿？
人民军队的干部来源复杂，有红军时期的老同志，有抗日根据地培养起来的骨干，也有解放战争中迅速成长起来的指挥员。他们来自不同部队，经历各不相同，若只看资历和出身，很容易形成门户之见。
罗荣桓处理这类问题，常把“公道”落到具体安排上。他所说的“五湖四海”，并不是简单地平均分配名额，而是要把部队历史、地区经历、作战贡献和现实能力放在一起考察。
红军时期，要注意各方面军的干部；抗日战争时期，要看到八路军、新四军和各根据地的培养成果；解放战争时期，则要兼顾各大军区和野战军。这样的考虑，实质上是在避免干部工作被某一系统、某一地区长期包办。
有意思的是，罗荣桓并没有只要求下面这样做。他主持总政治部工作时，机关干部本身就注意从不同部队调配。萧华、傅钟、徐立清、甘泗淇等副主任，分别有着不同的部队经历；组织、宣传、联络、文化等部门，也吸收了来自各野战军和根据地的干部。
总干部部的配备同样如此。宋任穷、赖传珠、徐立清、甘渭汉等人，经历和工作领域各有不同。把熟悉不同部队情况的人集中到干部部门，才能掌握各单位的实际，也能减少“只听一面之词”的偏差。
这不是形式上的摆样子。
干部部门掌握任免、调动和使用权，如果机关自己就带有明显的山头色彩，下面自然难以服气。罗荣桓明白，只有先把总政治部和总干部部的门打开，才有资格要求全军在用人上打破地域和派系限制。
他考察干部，也不满足于翻阅档案。档案能说明履历，却未必能说明一个人在复杂环境中怎样工作，更不能完全反映其性格、作风和处理问题的能力。
罗荣桓经常通过检查工作、个别谈话，听取干部上级、同级和下级的意见。有时谈的并非任免本身，而是部队训练、思想状况和工作困难。谈话对象回忆此事时，往往提到一个细节：罗荣桓听得很仔细，很少轻易打断别人。
一次谈到干部评价时，他曾强调：“不能只看材料，还要看实践。”这句话看似朴素，却击中了干部考察中最容易出现的毛病。一个人写在纸面上的成绩，必须经过实际工作检验；个人的自我评价，也要同群众反映互相印证。
1951年，随着各总部、军兵种和军事院校陆续建立，总干部部从全军抽调了大批干部，相关资料记载数量达三万多人。如此规模的调配，不能靠个人印象完成，必须有统一标准，也必须反复听取各方面意见。
罗荣桓尤其反对把入伍早晚当成提拔干部的唯一依据。在革命战争年代，资历当然重要，它意味着经历和考验；但资历不等于能力，更不等于未来的担当。若所有岗位都按年头排队，年轻干部就很难脱颖而出。
他主张看德才表现，也看发展潜力。对经过战争锻炼、文化程度较高、组织能力较强的年轻干部，只要事实证明可靠，就应当大胆使用，而不能让“资格不够”成为一概否定的理由。
这并不意味着轻视老干部。恰恰相反，罗荣桓重视老干部的经验，同时也警惕经验变成固守位置的资本。老同志发挥作用，年轻干部得到锻炼，军队干部队伍才能保持连续性，不至于出现断层。
有人曾担心，破格使用年轻干部会不会引起争议。罗荣桓的态度很明确：“用干部要看工作，不看关系。”话不多，却把边界划得很清楚。
他本人也不以总政治部主任和总干部部长的身份摆架子。干部来反映问题，他愿意听；不同意见摆到面前，他不急于表态。对于涉及个人安排的事项，他往往要求把情况摸清，把理由讲明，尽量让被调整者知道依据，而不是只得到一纸结果。
正因为如此，罗荣桓手中的权力越大，越显得谨慎。他没有把干部任免变成个人好恶的延伸，而是努力建立一套能够经受检验的工作方法：来源要兼顾，情况要核实，能力要看实践，年轻干部要有机会，重要岗位更不能凭关系安排。
这些做法，既是政治工作的要求，也是军队正规化建设的实际需要。对一个刚刚从长期战争走向统一建设的军队来说，干部使用是否公道，往往比一句口号更能检验组织的成色。罗荣桓所留下的，正是那些落实在一次次谈话、一次次调配和一份份任免意见里的原则。
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