哈啰十年：后发者的「错位」生存论

创业第十年，哈啰以一种意想不到的方式重新进入主流视野。

过去大半年，因为Robotaxi与电动车相撞、电动车租赁商家违规解限速、共享单车超投、基层运维人员脚踩友商单车拍照等事件，哈啰频频登上热搜，甚至一度被贴上「失控」的标签。

热搜之外，那个伴随共享单车大战落幕而沉寂多年的问题，再次浮现出来：共享单车到底赚不赚钱？哈啰到底靠什么活到今天？

这个问题曾经并不容易回答。

哈啰最近一次公开披露营收，还停留在2021年的招股书。彼时它仍深陷亏损，苦苦寻找第二增长曲线。此后，公司鲜少公开阐释战略，也很少主动披露经营情况。

过去十多年，互联网行业有一套堪称标准答案的「上岸」逻辑：找到一个超级场景，快速竖起壁垒，然后借助规模效应持续扩张，比如美团的外卖，滴滴的网约车，携程的酒店服务。

但哈啰似乎是个异类，共享单车没能成为超级业务，它只是一个起点。沿着这个起点，哈啰陆续拓展出顺风车、两轮换电、租车等业务。这些业务，单拎出来，每一个都算不上「超级」体量，却都默默跑到了细分赛道的头部位置。

这种成长路径令它时常陷入误解，却也留下了一个值得观察的商业样本：当一家互联网公司没有一个独木成林的超级业务，它还能不能持续增长？

至少到今天，哈啰给出的答案是：可以。

01 「骗子公司」

今年7月24日，在广州东风日产花都工厂，哈啰与东风日产启辰联合打造的首款定制化Robotaxi车型HR1正式量产交付。

按照计划，首批哈啰Robotaxi HR1将率先在广州、深圳等核心城市投放，并开展常态化运营，预计到明年覆盖至少10座城市。

去年决定做Robotaxi时，哈啰并不被外界看好。

团队带着技术方案拜访了十几家国内主流主机厂，屡屡碰壁。

「哈啰不是做共享单车的吗？」一些接待方觉得，他们只是来追风口；还有人怀疑，这是一家打着Robotaxi旗号的「骗子公司」。

对于一家成立十年的互联网公司而言，这种误解显得异常顽固。然而事实是，这种误解几乎贯穿了哈啰的整个创业历程。至今，在哈啰官网的公司价值观中，仍有一句「不因误解、非议、资源不足等外因动摇或放弃，穷尽一切办法，挑战不可能」。

十年前，它进入共享单车行业时，聚光灯属于摩拜和ofo，投资人们不相信后来者还有机会。

但事后来看，在共享单车赛场，一辆车距离用户更近、更好骑，比它属于哪家公司更重要。

正是基于这一判断，哈啰2016年9月进入共享单车市场。

彼时，上一个创业项目「车钥匙」已经走进死胡同，摆在团队面前的问题只有一个：活下去。

现任哈啰总裁的李开逐，建议做单车。

在摩拜与ofo几乎占据全部资源的背景下，哈啰只能寻找夹缝中的突破点：更智能的车、更好的骑行体验、更低的运维成本。

但当时行业竞争的唯一逻辑是烧钱。哈啰一度长时间融资困难，亲历者记得那种绝望，「天天都是最后一天。」

直到2017年底，蚂蚁金服入局，哈啰才得以续命，并通过「免押金」策略实现逆转。用“信用”置换“押金”，这一策略，在对手深陷信任泥潭时，帮助哈啰顺势接住了海量用户。2018年，ofo退场、摩拜卖身美团，独立幸存者只剩下哈啰。

但胜利并没有带来清晰的未来。

共享单车只是流量入口，但称不上一门可持续的好生意。城市投放存在配额上限，增长空间有限；业务本身带有公共属性，难以支撑高利润结构。

哈啰联合创始人兼CEO杨磊曾公开表示，希望共享单车未来只占公司收入的10%左右。

于是，从2018年开始，哈啰几乎沿着「出行」不断向外延伸：共享助力车、顺风车、两轮换电、租车平台再到Robotaxi……

这些后来被外界视为跨界的业务，在公司内部其实只有一个逻辑：单车之外，公司还能靠什么继续增长？

「我们一直希望自己成为更大的公司，找到增长空间更大的赛道。」李开逐解释说，公司早期价值观中有很重要的一条叫「保持饥饿」，哈啰的成长野心一直很足。

回头来看，这些业务中至少有四五个已经跑到了各自赛道的头部，它们共同塑造了今天的哈啰；但没有一个成长为外卖之于美团那样的「超级标签」——美团以团购起家，但随后的外卖业务大到足以刷新外界认知。

这也是哈啰最容易被误解的地方。十年过去了，共享单车仍然是外界认识哈啰的入口，尽管其早已不是这家公司最重要的业务。

02 竖了一排「烟囱」

看到最近有报道质疑哈啰失控，公司管理层的第一反应是「费解」。

在他们看来，公司近年一直是「在往上走」，没有大的生存压力，「这几年花了不少代价，付出了很多努力，至少搞出了几个业务。」

这「几个业务」，包括共享助力车、哈啰顺风车、小哈换电、哈啰租车，它们中有两轮，也有四轮，共同点是均已实现规模盈利。

从这些业务的发展轨迹来看，今天真正能定义哈啰的，或许不再是某一棵「参天大树」，而是一种不断找到增长空间的能力，一个初具规模的多场景出行生态。

以顺风车为例，哈啰2019年1月入局时，外界对其从两轮跨到四轮的升维逻辑并不看好；况且，当时顺风车市场已经有滴滴、嘀嗒、曹操出行、T3等各种玩家，赛道足够拥挤。

唯一的变量是滴滴顺风车下线整改。哈啰顺风车不仅抓住机会火速上线，并在运营中挖掘用户痛点，切中城际出行的市场空白。

继单车之后，「后来者」哈啰再一次逆袭。据第三方数据，哈啰顺风车业务目前市占率第一，履约订单量、业务规模是同行中滴滴与高德两家之和。该业务每年可为哈啰贡献数百亿元的交易额。

同属「四轮」板块的哈啰租车，在经过两三年的发展后，同样跑到了租车服务聚合平台的头部位置。在这个赛道里，携程租车、飞猪租车、高德等玩家个个根基深厚，但哈啰凭借「送车上门」等服务，快速打开了局面。

2019年起步的小哈换电，瞄准的是两轮电动车的补能需求，主要服务骑手群体。

由于这个隐秘的市场与即时配送行业高度相关，哈啰入局后，稳步在超500个城市铺设了超10万个换电柜设施。

这些重资产投资在近两年获得回报。2025年全国即时配送订单量首次超过600亿单，同比增长25%，小哈换电跟随即时零售的爆发，进入高速增长阶段。

哈啰内部人士透露，尽管这个领域要面对中国铁塔、国家电投等央国企的抢先布局，小哈换电的盈利能力仍超过公司的共享两轮车。

横向来看，在哈啰所进入的每一个市场，其几乎都能通过错位竞争，找到后发制人的那个点，然后跑到头部位置。

李开逐把目前的业务结构比作一排「烟囱」——每一根烟囱都不足够高，却共同支撑起了今天的哈啰。

杨磊关于单车营收只占10%的期待，正在接近实现。

此前有接近哈啰人士测算过，哈啰目前年营收或已接近200亿元。

但李开逐本人未直接回应这一猜测，只透露，这些「烟囱」的体量基本相当。

在它们的合力「反哺」下，哈啰2023年起就从一个烧钱的创业公司，变成了一个连续盈利的公司。

03 先端好手里的碗

很多年里，哈啰一直想找到属于自己的「参天大树」。

在共享出行之外，它还涉足过酒旅、到店，下场造过智能电动车，但许多探索最后都变成了代价不菲的学费。

这其中，造车应该是「学费」最高的一课。

在做共享助力车业务时，哈啰发现其背后有个更大市场：两轮造车。2021年4月，哈啰发布三款智能电动车，并踌躇满志地开启线下门店扩张。

新品发布第一年，就有60多万台车被铺向市场。

但他们很快发现，两轮电动车是哈啰做的生意里面链条最长、最重且最苦的，而且还要直面雅迪、爱玛等行业巨头的竞争。

正是在这一段时间，疫情及资本市场的变化接踵而来。以前互联网创业，大家都信奉烧钱换规模，投资人对亏损有更高的容忍度；疫情之后，整个创投圈逻辑骤变，盈利、财务安全成了衡量一家公司优劣的最新标尺。

2021年7月，哈啰在递交招股书3个月后，主动放弃赴美上市计划；2023年，哈啰陆续关闭两轮电动车线下门店和制造工厂，造车野心宣告折戟。

对于哈啰来说，那两年的日子并不好过。但真正改变这家公司的，并非失败和犯错，而是它终于坦然接受了一个现实：不是所有公司都有机会长出一棵「大树」。

李开逐越来越相信一件事：一家公司最早踩中的那座矿，很大程度上决定了未来的发展空间。

「踩中富矿，上升很容易；踩中贫矿，哪怕干得不错，后面也未必还有那么丰富的新机会。」

在他看来，这几乎是一种无法选择的命运。

当然，认清现实并不意味着「认命」。

2023年，哈啰公司价值观有过一次调整，「保持饥饿」被拿掉，同时新增了「理性务实」。理性务实的「指引」里，包括尊重事实与逻辑、脚踏实地等。

创业初期，哈啰曾凭借「保持饥饿」的劲头在单车大战中逆袭，并在拥挤的顺风车赛道开辟出新阵地，但保持饥饿也容易带来副作用，比如急躁，为了寻找增长机会不计代价。

事后来看，公司价值观的调整只是企业转向「务实」的一个序曲。它开启了哈啰从一个烧钱的初创公司走向成熟公司的蜕变。

今年初，在群发给业务负责人的邮件中，哈啰管理层再次强调了盈利的重要性，要求各业务「端好手里的饭碗」。

这些业务负责人被提醒，不想总想着打完仗再挣钱。

过去，互联网公司都是在形成稳固的市场地位后才开始追求利润；但现在来看，竞争是长期存在的，企业取得一个相对稳固的市场地位后，可能马上会出现新的挑战。

只有口袋够深，才能应对突如其来的黑天鹅，或者在新技术浪潮出现时敢于下注。

04 再赌一次

对于哈啰，Robotaxi就是这样一个久违的、下注未来的时刻。

公司管理层始终有个忧虑：今天不投入，等过几年发现业务断档的时候，代价会很大。

2025年，杨磊再次站到了创业最前线。

这一年，自动驾驶迎来新的技术拐点。大模型推动自动驾驶从规则驱动转向数据驱动，端到端方案快速成熟。对于后来者而言，窗口重新打开。

杨磊判断，这或许是过去几年里为数不多的、还能重新进入一个万亿级赛道的机会。

于是，他把主要精力投入Robotaxi，亲自组建团队。

很快，一个熟悉的组合再次出现。2025年6月，哈啰、蚂蚁、宁德时代共同出资30亿元成立造父智能。此前，三家共同孵化了小哈换电。

3个月后，造父再获阿里战略投资。

不同于单车大战的烧钱模式，做Robotaxi的「门票」不仅有融资，还要有人才。于是，杨磊找到了清华出身、深耕自动驾驶领域多年的于乾坤博士。

距离双方第一次见面不到一周，于乾坤博士便决定加入，「受杨磊的感染，想着趁年轻多出来闯一闯。」

在他看来，Robotaxi本质上依然是一门出行业务。相比传统车企，真正理解用户、理解运营和调度的平台，更有机会把Robotaxi真正实现商业化落地。

哈啰Robotaxi的定位极其清晰：掌握自动驾驶技术的出行运营服务商。它没有下场造车，而是坚持轻资产路线，聚焦自动驾驶技术和平台运营，未来的车辆所有权、车辆运营资质等交由生态合作伙伴负责，这样既能降低Robotaxi的推广阻力，又能快速铺开规模。

这种务实的打法，越来越像一家成熟公司的选择。

在于乾坤博士看来，Robotaxi未来真正的机会，不仅是改变现有的出行方式，更可能催生出新的消费场景。随着技术的大规模应用，用户的出行需求将被重新激发，它甚至可能像当年的共享单车一样，创造出全新的产业机会。

在这个万亿赛道全面爆发之前，哈啰Robotaxi希望自己能一直留在牌桌上。

05 下一个十年，没有标准答案

哈啰员工踩踏同行单车的照片在网上流传后，李开逐在管理会上发了火。

「太 low 了。」

对于一家拥有8亿注册用户的公司来说，这或许是另一个提醒。当一家创业公司进入第二个十年，最大的挑战往往不再来自市场，而来自自己。

最近半年接连发生的几起舆情，让哈啰管理层重新思考组织和管理。

这几年，哈啰一直在调整自己的组织文化。从「保持饥饿」到「理性务实」，从追求规模优先到强调「端好手里的饭碗」，变化的不只是几条价值观，更是一家公司对增长路径的理解。

创业前十年，哈啰沿着互联网标准叙事，一直在寻找下一条增长曲线。走到今天，它开始接受另一件事情：增长也可以来自一组有持续盈利前景、彼此独立的业务。

这些业务始终围绕着同一个圆心——绿色出行。新入局的Robotaxi，同样是出行场景的自然延伸。站在用户出行视角，3公里内有共享单车，5公里内有共享电单车，跨城及长途有顺风车、租车，而Robotaxi的加入直接串起了从短途到长途的全场景出行。

这种认知上的变化，让哈啰变得更低调、习惯了闷头做事，也让它对未来有了更多耐心。但「认知」能否完成从上到下的对齐，影响的将是战略的执行。

站在今天来看，Robotaxi会不会成为下一棵参天大树，没有人知道，答案只能交给时间。

李开逐认为，最终塑造公司的，从来不是宏大的商业计划书，而是那些真正活下来的业务。

泡泡玛特创始人王宁也说过，创业就是刚开始做A，最后做成了B，然后莫名其妙有一天在C成功，但是也许你会在D变得伟大。

哈啰的下一个十年，同样也是计划不来的。

目前可以明确的只有一点——哈啰没有长成互联网行业最熟悉的样子。它不是靠一场决定性的胜利走到今天，而是在一次又一次寻找增长空间的过程中，慢慢长成今天的样子。

如果说十年前，哈啰最重要的命题是活下来；十年后，它面对的可能是另一个命题：一家活在标准答案之外的互联网公司，如何能让自己持续成长？

至少到今天，哈啰还在努力刷新这个答案。