阿里健康换帅，在下一盘什么棋

撰文 | 周舟 编辑 | 林奚

9月11日，阿里健康发布公告，50岁的阿里巴巴老将余涌正式出任执行董事、董事会主席兼CEO。原董事长沈涤凡卸任，转去推动AI在医疗领域的落地。消息发布的同一天，阿里健康刚被港交所科技100指数剔除成份股，9月14日生效。

一手交业绩，一手交“科技籍”。2026财年，阿里健康营收342.55亿元，同比增长12%，调整后净利润23.26亿元，医药自营收入接近300亿元，天猫平台交易商家超过4.7万个。数字不难看。但资本市场给出的信号很明确：这家公司需要讲一个不一样的故事了。

余涌就是那个被派来讲新故事的人。

为什么是余涌？

2026财年，阿里健康实现营收342.55亿元，同比增长12%；净利润19.36亿元，增长35.2%；调整后净利润23.26亿元。天猫健康平台有交易商家数同比增长26%至4.75万个，在线SKU增长超25.8%至2753万个。这些数字放在当下的互联网行业里，并不难看。

但拆开来看，这几乎是一张医药零售公司的报表。医药自营收入296.65亿元，占总收入86.6%；医药电商平台业务收入36.38亿元，只增长1.4%；医疗健康及数字化服务收入9.52亿元，占比仅2.8%。过去一年，阿里健康每增加100元收入，大约有98元仍来自卖药和平台佣金。

利润增长也主要靠规模和费用效率。毛利率实际下降了0.3个百分点，履约费用率从9.8%降至9.3%——货卖得更多、每单履约更省，撑起了利润。换句话说，阿里健康已经解决了盈利问题，但利润越来越依赖卖药，医疗服务和数字化业务始终没有成为第二增长曲线。

问题不在于赚钱本身。问题在于，当一家公司86%以上的收入来自自营卖药，它的竞争力就越来越取决于供应链的效率——进货成本、仓储周转、履约速度、品类管理。这恰恰是阿里健康过去十年没有经受充分考验的地方。

新任掌舵人余涌，2005年加入阿里巴巴，在大消费及电商领域深耕超过20年。他长期操盘B2B核心业务，2022年至2026年9月担任1688首席执行官兼总裁，主导推行了“1688严选”和“AI to B供应链”战略，推动这个批发平台从传统线上市场向产业供应链平台转型。

在阿里内部，余涌以善于“向供应链要利润、向源头要效率”著称。他在1688推动的“AI to B”模式，核心逻辑是让AI深入供应链更多环节——从商机发现、智能选品到产品设计，覆盖生意全链路。他曾公开表示：“在AI推动下产业正在发生变化。最重要的是把AI用起来，帮助中小企业迭代到下一个周期。”

这套能力画像，恰好对准了阿里健康当下的痛点。医药电商的竞争已经从拼流量、拼品类，进入拼运营和供应链能力的产业深水区。谁能用更低的成本把药更快送到用户手上，谁能在最合适的场景触达最合适的用户，谁就能在下一轮竞争中占据主动。

三家平台的攻防底色

要理解阿里健康为什么要在这个时间点换上一个供应链型CEO，得先看清它面对的是什么样的竞争格局。

中国的医药电商赛道被物理时效和用户心智划分成了两个世界：以京东健康、阿里健康为代表的B2C“远场电商”，和以美团买药为代表的O2O“近场即时零售”。三家平台在这两个世界里的站位和能力各不相同。

京东健康的护城河建立在重资产供应链之上。它在全国布局了40座药品仓、22个专业冷链仓，覆盖全国95%的区县。近期还与医药流通龙头九州通达成战略合作，定下三年超100亿元的合作目标，重点推进核心商品全国多仓布局和“一盘货”统一管理。京东健康已经把远场货架电商和近场即时履约打通，京东大药房的线下自营门店超过450家，“京东买药秒送”覆盖2600多个县区市。

美团买药走的是另一条路。截至2026年4月，美团医药健康已覆盖25万家合作药店，占全国药店总量的近四成，累计服务4.3亿用户。行业估算显示，美团在医药即时零售市场的份额接近80%。美团更早从本地生活场景切入，通过24小时数字化药店和即时配送体系把线下药店供给接入线上流量，实现了“分钟级送达”的用户心智。

阿里健康的优势在于它仍占据着全网最大的医药零售交易额，背靠淘宝的流量生态和集团协同效应。但短板同样明显：B2C和O2O之间的能力没有充分打通。用户在淘宝买药，对应的是计划性和慢病复购需求；而O2O即时购药的履约能力，更多沉淀在闪购板块。两块业务之间的协同效应，一直没有被充分释放出来。

阿里健康显然已经意识到了这个问题。今年5月，沈涤凡在财报分析师电话会上透露，集团内部B2C和O2O闪购板块的医药业务已成立专项小组，由阿里健康统一指挥。按照他的说法，“统一指挥”策略生效后，阿里健康可以依托B2C与O2O闪购体系，洞察全国数万个网格的精细化健康需求，并为药企提供更精准的溯源和数字化服务。

这个策略的方向是对的。医药B2C同比增长4.7%，而医药O2O同比增长35%，后者增速是前者的七倍多。行业要解决的问题已经不再是选择哪一种渠道，而是如何让全国性供给与近场履约更好协同。慢病复购、家庭常备药、保健品消费，不一定只发生在计划性购买场景，也可能出现在即时配送场景。

但“统一指挥”只是搭好了架子。真正要把B2C和O2O的能力拧成一股绳，需要的是一套能贯穿两个场景的供应链运营体系——从商品采购、仓配调度到末端履约，从用户洞察、品类规划到场景匹配。这恰恰是余涌在1688积累的核心能力。

回望阿里健康的业务轨迹，过去十年间阿里巴巴曾四次向阿里健康注入成熟业务资产。2017年至2020年分三次注入天猫医药类目的自营收入和平台佣金，2023年又以135亿港元收购了阿里妈妈医疗健康业务的独家营销审核权。四次资产注入迅速做大了收入，却没有改变公司的底色。流量和交易权能形成现金流，但真正的供应链运营能力，始终没有成为阿里健康的核心壁垒。

余涌的到来，意味着阿里巴巴集团希望从“注入资产”转向“注入能力”。用人的方式，来补齐阿里健康在供应链运营上的短板。

沈涤凡留下的“统一指挥”框架和AI医疗布局，余涌带来的供应链运营能力，两者如果能够形成合力，阿里健康就有机会在B2C与O2O的协同中找到自己的节奏。

这场棋局的胜负手，不在于谁的棋子更多，而在于谁能把手上已有的棋子，走出最高的效率。