不再靠盖楼赚钱，大悦城完成从开发商到资产运营商的蜕变？

2026年中，大悦城将商业、物业板块整合为“大悦生活”，同时裁撤跨区域管理总部，设立七个重点城市公司，总部直接对接一线项目。

出品|中访网

审核|李晓燕

地产行业告别高杠杆开发时代，不少房企仍困在销售下滑、资产减值的泥潭之中。作为央企背景的商业地产标杆，大悦城控股正在走出一条差异化转型之路。

一边是住宅开发业务阶段性承压，上半年业绩出现亏损；另一边，公司持续推进REITs落地、资本平台整合、组织架构重塑，用一套“资产-资本-运营”的组合拳，推动自身从传统地产开发商，向商业资产运营平台转型。这一轮漫长改革，既有央企资源加持带来的确定性，也依旧要直面地产主业遗留的历史包袱。

2026年上半年财报，是外界观察大悦城转型最直观的窗口。报告期内公司营收同比回落，归母净利润陷入亏损，核心原因来自传统商品房开发板块。

住宅市场持续调整，存量项目去化速度放缓，叠加前期存货减值影响，开发业务毛利大幅收缩，成为拖累整体利润的主要因素。经营现金流短期转负，也反映出住宅销售回款承压的行业共性难题。

但如果只盯着利润下滑的数字，很容易忽略财报背后另一组具备韧性的数据。公司旗下购物中心经营基本面保持稳健，上半年在营购物中心总销售额234.02亿元，同比增长6.4%，客流2.31亿人次，同比提升15.5%，购物中心出租率维持在93%的高位。

酒店业务同样实现营收增长，出租率稳定。在行业普遍承压的大环境下，商业运营板块持续贡献稳定现金流，成为企业的“压舱石”。

业绩承压期，公司迎来管理层迭代。田佳琳出任大悦城总经理，这位在企业深耕二十载的内部老兵，兼具地产开发与商业运营复合经验。

市场有观点认为，当下业绩低谷形成低基数，后续只要开发业务亏损收窄，财报数据就容易出现同比修复。但低基数红利只是短期的账面效应，田佳琳的核心任务，并非简单依靠基数美化报表，而是落地早已规划的长期战略，把商业运营能力转化为可持续的企业价值。

早在2024年，大悦城就升级“1123”战略，核心方向就是拔高商业业务的战略地位。随后几年，公司连续落子三项关键改革：发行首单消费基础设施REIT、完成港股平台私有化、重塑内部组织架构，三步层层递进，搭建起商业资产“投融建管退”的闭环。

资产端的突破，始于成都大悦城REIT的成功上市。这是西南首单消费基础设施REIT，上市募集资金超33亿元。不同于住宅一次性销售回款，成熟购物中心依靠租金、客流持续产生现金流，REIT工具让沉淀多年的重资产实现证券化。

大悦城在保留运营管理权的前提下回笼资金，资金可以继续投入新项目培育。该产品上市后运营表现平稳，底层资产持续创造收益，也向市场证明，成熟商业资产具备独立的投资价值。这次尝试，也让资本市场看待大悦城的逻辑，慢慢从房企土地储备、销售规模，转向商业运营能力与经营性现金流。

REIT打通资产退出通道之后，大悦城着手解决资本平台的历史遗留问题。过去“A+H”双上市平台架构，让核心商业资产大量沉淀在港股主体。港股内房板块估值长期低迷，资产价值难以充分兑现，两套上市主体还带来更高的治理与沟通成本。

2025年，公司完成大悦城地产私有化退市，以可控的现金成本，大幅提升对三十余个核心商业项目持股比例，将商业资产与未来资产证券化收益归集至A股平台。统一资本平台，理顺资产权属，为后续多单REIT申报、资产盘活扫清了股权层面障碍。

资本架构理顺之后，改革向内延伸，聚焦组织能力升级。2026年中，大悦城将商业、物业板块整合为“大悦生活”，同时裁撤跨区域管理总部，设立七个重点城市公司，总部直接对接一线项目。这套扁平化改革用意清晰：缩短决策链条，统一招商、会员、运营标准，将商业运营与物业服务打包，打造一体化服务能力，为后续更多商业项目申报REIT、输出轻资产运营能力搭建标准化平台。

本次申报天津大悦城REIT，正是这套新组织体系落地后的首次大考。作为开业十余年的成熟标杆项目，若本次REIT成功发行，大悦城将拥有两条不同类型商业资产证券化通道，成熟项目可以分批纳入REIT储备池。

系列改革落地，也带来实实在在的融资改善。近几年，大悦城持续压降非标债务，优化债务期限结构，有息负债规模稳步下降，平均融资成本持续走低，主体维持AAA信用评级。依托中粮央企股东背景，叠加REIT资产带来的信用加持，在行业融资分化格局下，大悦城获得相对友好的融资环境，为存量资产盘活争取了缓冲空间。

在业绩说明会上，管理层也提到，828新政重构地产行业底层制度，新政有助于改善新房供求关系，优化存量货值去化环境，与公司聚焦存量盘活、做强商业运营的战略方向契合。

当然，转型之路并非坦途，长期挑战依旧客观存在。传统住宅开发业务基本面尚未企稳，存量项目去化缓慢，高价存货带来减值风险，短期很难快速扭亏。

公司整体资产体量庞大，历史形成的存量资产包袱盘活周期漫长，处置变现难度较高。商业板块虽增长稳健，但利润体量有限，短期内还无法完全对冲住宅业务的亏损。REIT模式是盘活存量的利器，但依赖购物中心持续稳定的客流、租金表现，商业运营要长期保持竞争力，持续面临商圈竞争、品牌迭代的考验。

综合来看，大悦城当下正处在新旧动能切换的阵痛期。短期利润波动，是地产开发业务下行带来的阶段性结果；而REITs、平台整合、组织变革，是面向未来的长期布局。它正在慢慢脱离地产行业“拿地-开发-销售”的传统增长模型，转向依靠存量商业资产运营、资产证券化循环的新模式。

田佳琳接手的，是一个正在经历战略重塑的企业。短期低基数带来的报表修复机会只是附加项，真正的考题，是持续打磨商业运营能力、稳步盘活存量资产、持续优化债务结构。

如果这套商业资产循环模式能够持续跑通，大悦城有望彻底重构资本市场估值逻辑，成为国内房企转型商业资产运营商的典型样本。但想要完成这场跨越周期的蜕变，仍需要持续的耐心，来化解地产主业遗留的重重难题。