不想出局的零售商，都在开始做自营

2017年6月，两家德国硬折扣巨头掀起了一场美国零售业影响至深的「东征」。

先是历得（Lidl）在美开出首批门店，紧接着，奥乐齐（Aldi）宣布在美加速扩张，预计到2022年底门店数量增加50%。

这两家硬折扣超市，让迷信传统大牌的美国消费者彻底扭转了一个认知：自营，不等于廉价低质。

当时，奥乐齐部分自有商品的价格能比传统超市低出50%，关键是品质不输一线大牌，每年都有多款独家商品荣获行业大奖、全美年度最佳产品奖。

饱受通胀困扰的美国民众就这样有了新的消费信仰。咨询公司贝恩2018年发布的调研报告显示，商超自有品牌销售增速持续超越全国性品牌，「如果你不主动做自有品牌，顾客就会选择别人的」。

消费心智的变化，倒逼沃尔玛、克罗格（Kroger）、塔吉特（Target）、亚马逊全食超市（Whole Foods）等美国零售巨头加入「自营」军备竞赛。仅沃尔玛，自有品牌占比从过去的 10%-15%一路激增至25%-30%左右。

到了2025年，美国自有品牌制造商协会统计发现，消费者每买四件食品或非食品日用品，就有一件来自超市自有品牌。这个选择被视为「精明」之举。

如今，相似的一幕开始在中国零售行业上演。自有品牌只是这轮自营化最显眼的表征。更深层的变化是，零售商正从商品的销售者进一步进入选品、研发、品控和履约环节，掌握商品定义与供应链组织能力。

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商超的黄金货架大都留给了自有品牌

最近两三年，食品生鲜行业的现象级爆品中，许多都来自商超自营。

无论是年销破10亿元的山姆Member's Mark瑞士卷、破5亿元的胖东来精酿啤酒、破1亿元的盒马草莓盒子蛋糕，还是卖断货的沃尔玛沃集鲜小绿瓶牛奶，都是消费者用真金白银堆砌起来的口碑之作。自营商品的品质也开始获得专业认可，在最近的2026年世界啤酒大奖赛中，美团歪马送酒的一款自有品牌精酿啤酒获评所在组别的「风格世界最佳」。

这些爆品的出现并非偶然。倘若一名消费者今年密集走访超市，TA会发现熟悉的一幕：

超市入口附近的显眼位置，以及烘焙生鲜等高频复购区域，几乎都是超市自有品牌的主场。那些印着沃集鲜、DL、盒马工坊、七鲜、象大厨的独家商品，不仅占据着黄金货架，也支撑着年轻人前来寻宝的好奇心。而曾经铺满货架的宝洁、雀巢、玛氏等传统大牌，陈列面积或大幅缩减，或被调整到货架边角位置。

贝恩公司的调研报告也印证了消费者的直观感受。2025年，山姆会员店、开市客、盒马自有品牌占比分别达到38%、41%和35%左右；奥乐齐的这一比例高至九成上下。

另据公开信息，胖东来自有品牌2025年营收达到64亿元，是三年前的85倍，总销售占比达30%；麦德龙自有品牌销售连续四年双位数增长，自有品牌商品在C端销售占比达30%；生鲜即时零售平台叮咚买菜，去年也超过了20%。

自有品牌曾是会员店及硬折扣业态的一张王牌，如今正成为国内头部零售商们的集体必修课。

站在行业视角来看，2025年全国商超企业自有品牌销售额突破3800亿元，占整体零售规模的9.2%，同比增长17%。商超自有品牌增速远超传统品牌，这一趋势与十年前的美国高度相似。

究其根源，一个是国内消费趋势的变化：经济换挡期带来不确定性的增强，理性务实、看重价价比的消费心理占据上风，消费者越来越难忍受大牌溢价。

另一个是国内供应链的产能过剩：2019年-2026年一季度，食品制造业产能利用率下降2.7%。曾有预制菜厂商告诉我们，考虑到设备折旧、贷款利息等，一般工厂端要做到20%以上毛利才能正常运转，但近两年行业内卷，哪怕只有10%的毛利，也会有工厂愿意与零售商合作。

规模优势叠加更高的成本控制空间，让商超自有品牌的综合优势进一步凸显。自有品牌已成当前零售优等生的基本配置，商超「自研」也在逐渐成为消费者眼中「质价比」的代称。

从社交媒体上的反馈来看，过去山姆、盒马新店开业时的客流爆满场景，如今正在沃尔玛、七鲜、小象超市、快乐猴等新店内重现，部分超市新店甚至出现周边堵车、顾客排队进场的情况。

自研人气爆品，最终带来线下人气的回归。自营不再只是少数业态的差异化武器，而是成为零售企业进入下一阶段竞争的基础门槛。

02

在中国，零售自营的三次迭代

在中国进入现代零售的30年间，自有品牌、商超自营并不是一个新生事物，但过往的存在感远不及当下。

第一波零售商自营浪潮大致始于2004年前后。2004年-2007年，家乐福、沃尔玛、物美、大润发、永辉等国内外头部传统商超密集推出自有品牌，品类大多涵盖垃圾袋、纸巾、毛巾一类的日用品、包装食品、生鲜等。

自营化的初期阶段，基本定位为「大牌平替」，低价是主要卖点，商品形式大多为贴牌生产。这种为了自有而自有的结果是，商超自有品牌大多停留在——有「自有」，没「品牌」。

自有品牌，被矮化成了「渠道为王」的一个注脚。

2017年开始，自营进入第二阶段——大单品时代。在消费升级、渠道不断丰富的大背景下，消费者对品质和新鲜体验有了更高期待。商超自有品牌不再强调「低价」，而是从大单品、核心品类入手。

比如提到瑞士卷、榴莲千层，消费者会首先想到山姆；提到草莓盒子蛋糕、无骨柠檬凤爪，会想到盒马；提到烤鸡，会想到开市客……

大约在2022年前后，自营来到第三个阶段——深入产业链，商超和平台纷纷入局。市场进入存量竞争，消费者日趋理性，他们依然渴求品质消费，但会在此基础之上增加限定条款——既省钱又省心。

对于传统商超而言，过去出租货架的二房东模式基本走到尽头，他们与消费者之间需要一套新的、以商品为核心的沟通语言。

所以步步高、永辉、物美等商超选择接受「胖改」，在用胖东来网红单品引流的同时，打造自有品牌，比如永辉去年底宣布，三年内孵化100个亿元级大单品；零售巨头沃尔玛则在精简SKU的同时，将核心资源向自有品牌沃集鲜倾斜。

在传统零售商之外，互联网平台也参与了这轮行业「集体补课」运动。

2024年-2026年，即时零售向非餐品类全面渗透，自营商超成了大厂们的前沿阵地——七鲜自有品牌SKU快速突破800个，盒马自有品牌销售占比提升至35%以上。布局更早的即时零售平台叮咚买菜，近日也成立了核心高管带队的「自有品牌战略委员会」，准备集中资源做强自有品牌。

整体来看，当前阶段，零售商都在围绕目标人群的核心需求，反向驱动供应链，系统化地开发有差异化价值的商品。平台自营的意义也不只在于增加自有品牌数量，更在于加强对本地库存、前置仓、供应链和履约体验的整体控制，实则是更需要责任心和慢功夫的「新自营」。

从商超到平台，最终都指向同一个结果：零售商不再满足于提供交易场所，而是向商品定义、供应链组织和消费体验进一步深入。

中国零售业的三次自营迭代，本质是理性消费趋势下，零售商步步回归零售行业的常识——以顾客需求为原点，以商品力重塑信任关系。

03

做自营，快不来

相比前两波自营化浪潮，目前这股变革更像是在重新定义零售商和工厂之间怎么打交道。

这个模式不赚快钱。以前零售商靠压工厂价格、收各种费用，赚的是中间差价；现在拼的是把商品做好、把成本省下来，靠效率和消费者的信任来长期挣钱。

信任从哪来？价格。

传统模式下，一件商品的成本里，有很大一块是进场费、营销推广费——这些钱最后都摊在售价里，由消费者买单。「新自营」将商品定价回归产品本身。

中国连锁经营协会的相关报告显示，自有品牌可以明显压缩分销、营销等流通费用，即使将更多成本投入生产和品质，终端价格仍有下降空间。

对于消费者，这种实惠肉眼可见。

「省钱」则来自两个方面：

一头是工厂。这是确定性订单倒逼出来的供应链升级——零售商根据消费洞察反向定制，减少了工厂生产的不确定性，比如君乐宝乳业集团副总裁杨洪滨曾表示，和小象超市的合作是基于对方提供的消费者需求数据，反向定制产品的规格、口味和包装。这种模式摊薄了生产成本，也让工厂更有动力做产线升级。

另一头是零售商自己。比如开市客的商品，在工厂时就被码放在标准托盘上，运到门店后，员工直接用叉车将整托盘的商品推入卖场货架，不拆箱、不单件上架，拉低运营成本；朴朴超市则通过即时零售平台的短链路流通，将鲜啤品类的平均周转时间控制10天以内……

「新自营」的本质是一场新的效率革命。

零售商站到消费者这边，和工厂一起重新捋一遍商品的研发、生产、流通和品控，把原来花在渠道和营销上的钱，变成更低的价格，更好的品质。

但更深地进入供应链，也意味着零售商要承担更多责任，包括库存、损耗、滞销、品控和商品试错，而不只是分享自有品牌带来的利润空间。

所以说，新自营需要耐心和长期主义，需要战略定力。

这些能力建设，都是慢功夫。

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一场永久性的市场转移

中国连锁经营协会预计，2030年中国市场零售自有品牌占比有望达到20%-30%。《拐点已至：2026中国自有品牌发展报告》中提到一组数据：目前国内自有品牌渗透率仅8%，但高达40%的受访消费者愿意购买自有品牌。

如果参照欧洲市场平均38.8%的自有品牌占比，以及美国自有品牌21.3%的占比，中国市场零售自有品牌占比仍有上升空间。

中国现代零售已经走过30年，期间经过了大卖场、电商、新零售、仓储会员店、硬折扣等一波又一波浪潮。如今，「自营化」正在成为中国零售下一个十年的必然趋势。这将是一场永久性的市场转移。

今年6月以来，商务部等部门也陆续出台多项政策文件，明确鼓励零售主体积极开发和发展自有品牌。原因不难理解，消费者能从中获得实惠和品质生活，社会消费活力也能被激发。

如果参照全球零售巨头的自有品牌体量来看，零售自营市场的未来潜力不容小觑。开市客自有品牌Kirkland，2025年营收在860-900亿美元，规模超过宝洁、可口可乐等传统快消巨头；克罗格自有品牌年销售额，也超过300亿美元……

对国内零售商而言，自营已经不只是撬动增量的业务选项，而是决定其能否留在下一个十年的基础能力。眼下这场行业集体「补课」，正是零售业进入新一轮商品与供应链竞争的序章。