星巴克想当“包租公”

曾经以全球直营著称的星巴克，正在把最核心的海外业务一个接一个卖掉。路透社近日引述内部人士的话称，星巴克正在探索出售日本业务的多数股权，潜在估值约30亿美元（约合200亿元人民币）。目前星巴克已经向多家财务顾问征求方案，正式出售流程最早可能在今年第四季度启动，预计会吸引全球和日本本土并购基金的兴趣。如果完成，这也将是今年整个亚太地区最大的消费行业并购之一。

在去年之前，星巴克在北美之外最大的直营市场第一是中国，第二就是日本。2025年11月，星巴克已经把中国业务60%的股权卖给了博裕资本，估值是40亿美元。今年，星巴克又要继续出售日本业务的多数股权。如果四季度能完成交易，短短两年之内星巴克整个国际业务部门的直营门店总数将从超过1万家锐减至不足1000家。

曾经把门店开到全球每一个角落的星巴克，为什么突然放弃了直营？

星巴克想当“甩手掌柜”

连日本业务都能卖，说明星巴克对北美之外的市场已经是皆可放手的态度了。

日本曾是星巴克走出北美的第一站。1996年，东京银座开出星巴克在北美以外的第一家门店，开业当天等待进店的人排满了一条街。此后30年，日本一直是星巴克最优质的海外业务之一，门店密度、单店盈利能力都是名列前茅。

直到现在依然如此。2026财年的第三季度（截至6月28日的13周），财报显示星巴克的国际分部同店销售增长5.7%，财报里点名了日本和英国是主要推动市场。所以，这绝不是一个等着被甩掉的“包袱”。

应该这样讲，星巴克对日本业务的态度转变，非常深刻地体现了星巴克全球战略大转向。

星巴克最初进入日本采用的是合资的形式。1995年，星巴克与日本本土零售集团Sazaby League成立了合资公司星巴克日本，双方各持股39.5%，其余股份由公众及期权持有者拥有。到2014年，星巴克将星巴克日本私有化，以约9.14亿美元收购了Sazaby等其它股东的所有持股。此后星巴克日本就由星巴克全资持有。

这种做法在星巴克的国际化扩张中很常见，早期以合资或授权的形式进入一个新市场，等市场成熟后逐步回收股权转为直营。不仅是在日本，在中国市场也同样如此——2017年星巴克以13亿美元收购上海统一星巴克的50%股份，实现了中国大陆门店的100%直营。

彼时，星巴克的逻辑是要用直营来严格控制门店体验、产品质量、服务标准和品牌调性。前星巴克CEO舒尔茨多次公开表示，传统加盟会稀释“星巴克体验”，因此公司几乎不向个人开放加盟权。在国际市场，星巴克虽然采用了先授权/合资的务实做法，但最终还是要回到直营来加强控制、提升利润。

但从2025年开始，星巴克来了个180度的转折，开始出售海外业务的股权。而且不仅仅是回到当年的对等合资模式，而是把多数股权都让了出去。

2025年11月，星巴克将中国业务60%的股权卖给了博裕资本，当时还可以用星巴克在中国面临的巨大竞争压力来解释。星巴克中国“全直营”的最后一个完整季度是2026财年第二季度（截至2026年3月29日），交出的业绩是客单价-1.6%，同店销售额+0.5%，也就是产品价格承压、单店增长接近停滞。星巴克中国迫切需要引入本地伙伴来重塑竞争力。

然而，又过去了一年不到，星巴克又要将日本业务也卖掉，事情就没这么简单了。

星巴克也开始“向内求”

如果用一句话来概括星巴克的战略变化，那就是这家最成功的跨国餐饮连锁品牌，也在“向内求”了。

实际上，自疫情以来，星巴克在自己的大本营北美市场的表现就问题颇多。2024年财年，星巴克在北美市场的同店销售额同比下降6%，营收下降3%，营业利润率从23%下滑至18.7%，可以说是全面下滑。北美市场贡献了星巴克70%以上的收入和利润。因此在北美市场的下滑，对星巴克来说是严重的生存危机。

2024年9月，星巴克迎来了新CEO布莱恩·尼科尔，此人上任后提出了“重回星巴克”的口号。他的意思是，星巴克很长时间以来过于追求效率，座位减少、店内氛围变冷、咖啡师与顾客的互动变弱，逐渐变成了一个更偏“外卖型”的咖啡品牌，而失去了以前温馨的“第三空间”属性。

因此，“重回星巴克”就是要让星巴克回到从前那个欢迎人们过来聚集、由熟练咖啡师手工制作优质咖啡的社区咖啡馆本质。

但问题是，重塑“第三空间”需要投入。无论是门店焕新、增加人手还是提高服务标准，都需要资本投入。在这种情况下，布莱恩·尼科尔的选择是“盘活”国际业务的资产。

就拿日本业务来说。如果按报道的30亿美元估值，星巴克可以一次性收回15亿美元以上的资金。并且，转为授权模式后，门店的营运成本与折旧开支不再合并进入星巴克的报表，大幅降低了资本密集度。根据星巴克国际业务CEO布拉迪·布鲁尔的说法，星巴克国际业务的角色已经非常清晰，那就是成为“大幅提升星巴克整体利润率的轻资产增长驱动力”。

这个效果在出售中国业务后就已经非常立竿见影了。2026财年第三季度，也就是拆分中国业务后的第一个季度，星巴克的国际分部净收入13.226亿美元，同比下降34.2%，但营业利润率却从13.6%大幅升到19.1%。

显然，星巴克当前的战略是集中资源和资本推动核心的北美业务“重回星巴克”，至于国际业务，则以转向以收取确定性极高、利润率接近100%的授权费为主。至于具体的门店经营这样的重活、累活，则交给本地合作伙伴就行了。

星巴克还会跟从前一样吗？

星巴克能这么干，前提当然是数十年来积累的品牌资源足够强大了。或者也可以说，星巴克的品牌成熟度已经到了一个新的拐点。

过去30年，星巴克用“全球直营”体系完成了建立品牌、训练市场、定义门店体验的工作。品牌信任一旦建立，就会产生巨大的复利。再往后，直营就未必是资本效率最高的模式了。

拿中国市场来说，分拆前是8000多家门店，而未来目标是开到2万家店。这时再让星巴克亲自下场，沿着“第三空间”的路子走下去，显然是天方夜谭。先不说巨大的资本开支能否承受，光是点位、物业、数字化获客、低线城市运营这些具体问题，就是星巴克自己很难搞定的。

因此，在国际市场从“门店运营商”转型为“品牌、平台和授权方”，对星巴克来说是水到渠成的事情。

至于这样的转型对消费者来说意味着什么就是见仁见智了。毕竟，遍布全球各个角落的星巴克，对于很多它的拥趸来说远不只是一个喝咖啡的地方。

对很多人来说，无论走到世界哪里，只要看到那块熟悉的绿色招牌，心里就能踏实下来。这种“安心感”不是偶然的，而是星巴克几十年精心经营出来的核心资产。它把“一致性”做到了极致——咖啡的口味、店内的布局、服务的节奏，甚至背景音乐的调性，无论是在东京、纽约、迪拜还是上海都尽可能保持统一。对旅行者来说，这种可预期性本身就是一种稀缺的安全感。陌生的城市、陌生的语言、陌生的食物，突然出现一个你完全熟悉的空间，就像找到了一个临时的“根据地”。

那么，在放弃直营转向授权模式之后，更多的本土化尝试和品牌一致性之间该如何平衡？哪些体验是星巴克的绿色招牌所必须兑现的？这些问题就有待时间检验了。